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Inhaltsangabe:Problemstellung: Die Principal-Agent-Theorie stellt ein mikroökonomisches Erklärungsmodell zur Untersuchung von Unternehmensorganisationen dar, weil sie die Beziehung zwischen einem Principal und einem Agent untersucht. Die Agency-Theorie erfährt in dieser Arbeit eine Einbettung in die betriebswirtschaftliche Organisationstheorie, die sich mit zielgerichteten sozialen Systemen, in denen zwei oder mehr Personen miteinander kooperieren, beschäftigt. Individuelle Entscheidungen, die von den Mitgliedern der Organisation getroffen werden, bestimmen das Maß der Erreichung des Organisationszieles. Es bedarf daher einer Koordination der Einzelentscheidungen, damit die Realisierung des Gesamtzieles der Organisation gewährleistet werden kann. Diese Koordination wird jedoch erschwert durch Interessenskonflikte zwischen den Organisationsmitgliedern. Die sich daraus ergebende Problematik wird im Rahmen der Principal-Agent-Theorie untersucht und damit die mikroökonomische Theorie auf die Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern angewendet. Die Principal-Agent-Theorie basiert auf der Trennung von Eigentum seitens des Principals und Verfügungsgewalt über dieses Eigentum seitens des Agents, von welcher ein Arbeitsteilungs- und Spezialisierungseffekt ausgeht. Die aus dieser Trennung resultierende Separation von Kapitalbereitstellung durch den Principal und Kapitalverwendung durch den Agent weist ein nicht zu unterschätzendes Konfliktpotential auf aus dem Agency-Probleme erwachsen. Die Agency-Beziehung, in der der Principal den Agent mit der Wahrnehmung seine Interessen beauftragt, wirft Informations- und Kontrollprobleme auf. Im Hinblick auf die Erreichung des vom Principal definierten Organisationsziels bedarf es verschiedener Koordinationsinstrumente, die eine Entscheidungsfindung des Agents im Sinne des Principals sicherstellen und damit auf eine Harmonisierung der Ziele hinwirkt. Die Maßnahmen zur Interessensangleichung zwischen Principal und Agent, d. h. die Lösung von Agency-Problemen, sind mit Agency-Costs verbunden, die dem jeweiligen Nutzen gegenüberzustellen sind. In dieser Arbeit soll die Principal-Agent-Problematik am Beispiel der deutschen Aktiengesellschaft aufgezeigt und mögliche Lösungsansätze untersucht werden. Die deutsche Aktiengesellschaft setzt sich aus den Organen der Hauptversammlung als Forum, auf dem die Anteilseigner ihre Interessen artikulieren können, dem Vorstand und dem Aufsichtsrat zusammen (siehe [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: In einem komplexen und sich ständig veränderndem Unternehmensumfeld sind flexible Arbeitszeitmodelle zunehmend gefragt. Einheitliche Regelungen zur Arbeitszeitpolitik wurden dabei nach und nach durch betriebsindividuelle Regelungen abgelöst (Göbel, 1995). Nach Hinrichs (1988) wechseln in der Geschichte der Arbeitszeitregulierung Phasen schubweiser Entwicklung mit Phasen der Stagnation. In der Bundesrepublik sei seit Mitte der achtziger Jahre infolge neuartiger Arbeitszeit Tarifabschlüsse eine erneute ?Schubphase" eingetreten, die durch eine Neudimensionierung des Arbeitszeitkonflikts über den rein quantitativen Aspekt' hinaus gekennzeichnet ist. Mit der Verkürzung der regelmäßigen Wochenarbeitszeit unter 40 Stunden 1984 sind zugleich erstmals tarifvertragliche Rahmenregelungen zur Arbeitszeitflexibilisierung geschaffen worden (Göbel,1995). Die Arbeitgeber haben in den Tarifverhandlungen erstmals nicht nur den Ausgangszustand (40-Stunden-Woche) zu verteidigen versucht, sondern eigene Ziele verfolgt und erreicht, nämlich erweiterte betriebliche Spielräume für eine flexiblere Arbeitszeitgestaltung. Das Zugeständnis zu diesen Zielen durch die Gewerkschaften führte erstmals zur tarifvertraglichen Aufweichung des Normalarbeitszeitstandards (Hinrichs, 1988). Den Weg hin zu mehr Arbeitszeitflexibilisierung schildert Göbel (1995) wie folgt: Arbeitszeitverkürzung und -flexibilisierung seien zunächst nebeneinander einher gegangen. Die Entwicklung der tariflichen Wochenarbeitszeit seit 1984 wurde geprägt von den Vereinbarungen der Metall- und Druckindustrie, die jeweils im Dreijahresabstand 1984 und 1987 Verkürzungsschritte von 1,5 Stunden vereinbarten und sich 1990 darauf verständigten, über einen Stufenplan bis 1995 die 35-Stunden-Woche in ihren Wirtschaftsbereichen einzuführen. Diese Vorentscheidung habe den Grundsatzstreit in der Arbeitszeitfrage zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden entschärft und bei den ?Nachvollzugsverhandlungen" in vielen anderen westdeutschen Wirtschaftbereichen in den letzten Jahren eine deutliche Verlangsamung des Prozesses der Arbeitszeitverkürzung gebracht. In 21 Wirtschaftsbereichen habe seit 1991 die bisher gültige Wochenarbeitszeit unverändert fortgeschrieben werden können, einige Tarifbereiche (Entsorgungswirtschaft, Lederindustrie) hätten auch bereits vereinbarte Arbeitszeit-Verkürzungen verschoben. Parallel zur Wochenarbeitszeitverkürzung in den Tarifverträgen sei in den Jahren [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: Hauch berichtet von einer in den USA 1988 durchgeführten Untersuchung, nach der sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz einen Schaden von durchschnittlich 6,7 Millionen Dollar pro Unternehmen ausmacht. Wilson zitiert einen Bericht des Bureau of National Affairs von 1990, nach dem durch Mobbing u.ä. der amerikanischen Wirtschaft ein Schaden von 5-6 Milliarden Dollar pro Jahr entsteht. Eckardstein gibt an, daß in der BRD (alte Bundesländer) täglich 1,6 Millionen Beschäftigte krankheitsbedingt zu Hause bleiben, was einen Schaden von 32 Milliarden DM verursacht. Selbst wenn nur ein Bruchteil dieser 1,6 Millionen Beschäftigten sich wegen aufgetretener und/oder nicht gelöster Konflikte am Arbeitsplatz krank gemeldet hat, so sind trotzdem die wirtschaftlichen Dimensionen enorm. Die Fluktuation eines Mitarbeiters kostet das Unternehmen zwischen 15.000.- DM und 400.000.- DM. Brommer berichtet, daß die jährlichen Zuwachsraten bei zwischenmenschlichen Konflikten seit 1990 bei ca. 1,2 Millionen Fällen pro Jahr liegen, wovon vermutlich 10-20% der Opfer ernsthaft krank werden. Diergarten beziffert den betriebswirtschaftlichen Schaden pro ?Fall" und Jahr auf 50.000-150.000 DM. Er gibt ferner an, daß sich nach einer Schätzung des Instituts der Deutschen Wirtschaft allein die Kosten für die direkte Lohnfortzahlung auf 45 Milliarden DM pro Jahr belaufen. Hinzu kämen noch die indirekten Kosten, die diesen Betrag nochmals um 70-100% steigern würden. Konflikte bestimmen unser Leben, das private wie das berufliche jedes einzelnen wird durch sie beeinflußt. Wenn sie zufriedenstellend gelöst werden können, bedeutet dies für das Unternehmen motiviertere Mitarbeiter und somit für das Unternehmen einen höheren Umsatz bzw. Gewinn. Andernfalls binden sie Energien, sind verantwortlich für kranke und demotivierte Mitarbeiter und können letztlich für ein Unternehmen den Ruin bedeuten. Ein Unternehmen kann und darf es sich heutzutage nicht mehr leisten, sich dem Problemfeld der zwischenmenschlichen Konflikte am Arbeitsplatz zu verschließen, weil es ansonsten, auf Dauer gesehen, nicht mehr konkurrenzfähig sein kann. Denn die demotivierenden Auswirkungen bedeuten letztlich erhebliche finanzielle Nachteile für das betroffene Unternehmen, sei es durch Ausfallzeiten oder Fluktuation von Mitarbeitern, sei es durch schlechtere Qualität oder geringere Produktivität. Selbst das Image eines Unternehmens in der Öffentlichkeit kann durch nicht gelöste Konflikte [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbbildungsverzeichnisIV TabellenverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI Verzeichnis der AnhängeVII I. Einleitung 1.Einleitung1 1.1Zielsetzung und Struktur der Arbeit1 1.2Probleme für Unternehmen und Manager5 1.3ABB im Kontext des Problemszenarios6 II. Theoretischer Teil 2.Die Grundlagen traditionell entwickelter Führungsgrundsätze10 2.1Was ist Führung? Definition und Begriff10 2.2Führungstheorien13 2.2.1Eigenschaftstheorie13 2.2.2Kontingenztheorien15 2.2.3Theorien des Geführtwerdens16 2.3Führungsstile17 2.4Führungsmodelle18 3.Neuere Ansätze der Führungsforschung20 3.1Organisationsforschung: Das Modell von Weick (1985)20 3.1.1Der doppelte Interakt und die wechselseitige Äquivalenzstruktur20 3.1.2Die Ursachenkarte22 3.1.3Das Prozeßmodell des Organisierens23 3.2Sozialpsychologische Ansätze25 3.2.1Interaktionstheorie: Das Modell von Graen (1976)25 3.2.2Attributionstheorien27 3.3Soziale Regeln des Handelns31 3.4Vergleichende Bewertung der bisher vorgestellten Ansätze35 4.Symbolische Führung und lernende Organisationen41 4.1Symbolische Führung und Führungsgrundsätze41 4.2Symbolische Führung in Organisationen Alternativen zu Führungsgrundsätzen46 5.Führungsforschung im Überblick Konsequenzen für die Entwicklung von Führungsgrundsätzen51 6.Führungsgrundsätze in Theorie und Praxis57 6.1Theoretische Betrachtung von Führungsgrundsätzen57 6.1.1Begriffliche Klärung, Definitionen und Inhalte57 6.1.2Abgrenzung von Führungsgrundsätzen von ähnlichen Konzepten62 6.1.3Funktionen von Führungsgrundsätzen63 6.1.4Führungsgrundsätze und das Betriebsverfassungsgesetz66 6.1.5Implementieren und Aktualisieren von Führungsgrundsätzen68 6.2Führungsgrundsätze in der praktischen Anwendung72 6.3Probleme, Kritik und Erfolge76 III. Empirischer Teil 7.Die Erhebung bei ABB-KWL80 7.1Einführung80 7.1.1Der Methodenfundus80 7.1.2Untersuchungsplanung83 7.2Fragebogenkonstruktion und Erhebung85 7.3Auswertung91 7.3.1Beschreibung der Stichprobe92 7.3.2Itemanalyse93 7.3.3Regressionsanalyse96 7.3.4Hypothesentestung (t-Tests) und Varianzanalysen97 7.3.5Faktorenanalyse98 7.4Interpretation und Diskussion100 8.Auswertung und Diskussion des qualitativen Teils des EB-FG104 8.1Auswertung und Interpretation der offenen Fragen104 8.2Kritik der Untersuchungsteilnehmer am Fragebogen109 8.3Gesamtüberblick über die Untersuchungsergebnisse110 9.Zusammenfassung und [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: In diesem Jahrhundert, insbesondere seit Anfang der siebziger Jahre, haben globale Entwicklungen eingesetzt, die sowohl auf unser gesamtes Gesellschafts- als auch auf das Wirtschaftsleben immer stärkeren Einfluß nehmen. Die Globalisierung und weitgehende Liberalisierung der Märkte, die durch internationale Handelsabkommen (GATT, europäischer Binnenmarkt 1993, Öffnung nach Osten, Gründung der NAFTA) und den Abbau von Zollschranken neue dynamische Impulse erfährt, hat in besonderer Weise dazu beigetragen, daß sich das Umfeld der Unternehmen nachhaltig verändert hat. Gleichzeitig haben besonders in Deutschland die in den letzten Jahren verschärften Verbraucher-, Arbeitnehmer- und Umweltschutzbestimmungen zu einer hohen gesetzlichen Regelungsdichte geführt, die für die heimische Wirtschaft erschwerte Bedingungen darstellen. Hierzu haben ebenso die hohen Tarifabschlüsse und die Aushandlung einer verkürzten Wochen- und Lebensarbeitszeiten der Tarifparteien beigetragen, so daß die deutschen Unternehmen im Unterschied zu ihren ausländischen Mitbewerbern mit hohen Lohn- und Lohnnebenkosten belastet sind. Zusätzlich dazu haben steigende Rohstoffpreise, wachsende Energiebelastungen sowie Entsorgungsprobleme dazu beigetragen, daß die Unternehmen einem existensgefährdenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Um nicht vom Markt verdrängt zu werden, sondern um sich einen notwendigen Wettbewerbsvorteil zu sichern, ist es deshalb unerläßlich, qualitativ hochwertige Produkte mit Hilfe flexibler Fertigungsstrukturen kurzfristig zu einem günstigen Preis herstellen und liefern zu können. Um darüber hinaus langfristig Erfolge zu erzielen, ist es erforderlich, die Forschung nach zukunftsträchtigen und marktgerechten Produkten zu intensivieren sowie Innovationen zu fördern, mit deren Hilfe möglichst kurze Produktionszyklen erreicht werden. Insbesondere die seit Jahrzehnten wachsende wirtschaftliche Potenz der japanischen Volkswirtschaft hat in den westlichen Industrieländern immer mehr dazu geführt, sich mit den dortigen Strukturen und Mechanismen zu beschäftigen, um die Basis dieses einzigartigen Erfolgs zu ergründen. Zunächst glaubte man in den niedrigen Lohn- und Lohnnebenkosten sowie den längeren Arbeitszeiten den Schlüssel für die hohe Arbeitsproduktivität und Innovationskraft japanischer Unternehmen gefunden zu haben. Als sich jedoch die Löhne dem westlichen Niveau anglichen und der Erfolg trotzdem anhielt, erkannte man, daß andere [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: In zunehmendem Maße werden die alten, funktionsorientierten Organisationen der Unternehmen durch eine prozeßorientierte Betrachtungsweise abgelöst. Abteilungen werden nicht mehr in ihrem starren Aufgabenbereich gesehen, sondern funktionsübergreifende Geschäftsprozesse, wie z.B. die Auftragsabwicklung, die Produktentwicklung etc., stehen im Vordergrund der betriebswirtschaftlichen Betrachtungen. Diese Sichtweise des modernen Unternehmens stellt aber auch veränderte Anforderungen an die Informationstechnologie. Der Kunde möchte eine flexible und preiswerte Software, die seine betriebsinternen Prozesse abbilden kann und so teure Eigenentwicklungen überflüssig macht. Zur diesem Zwecke werden heute in verstärktem Maße Standardsoftwarelösungen eingesetzt. Als Standardsoftware bezeichnet man Softwareprodukte, die als brauchenneutrale Lösungen entwickelt wurden. Sie decken die meisten Funktionen und Geschäftsvorfälle eines Unternehmens ab.' Notwendige Anpassungen an eigene Bedürfnisse und Besonderheiten in der Unternehmensstruktur erfolgen dann über sogenannte Customizing-Techniken. Mit dem Customizing lassen sich somit eigene Wünsche und spezielle Anforderungen der vorhandenen Geschäftsprozesse leicht an die Standardsoftware angleichen. Eine dieser neuen Softwaregenerationen ist das System R/3 der SAP AG. Das System R/3, die Abkürzung steht für Realtime-System, Version 3, ist eine Weiterentwicklung des integrierten R/2-Systems, das speziell für Großrechner konzipiert war. R/3 basiert im Gegensatz zu seinem Vorgänger auf einer offenen und flexiblen Client-Server-Architektur. Das bedeutet im wesentlichen, daß die Aufgabenbereiche des Systems, Präsentation, Anwendungslogik und Datenhaltung, wie in Abbildung 1 dargestellt, auf verschiedene Rechner verteilt werden können. Somit lassen sich sowohl die Ressourcen der Rechner am Arbeitsplatz, als auch die der Datenbankrechner effizienter nutzen, um die an sie gestellten Anforderungen erfüllen zu können. Als weitere Vorteile dieser Architektur lassen sich nennen: - ?große Flexibilität bezüglich der Vernetzung von Arbeitsplätzen. - Integration aller DV-Funktionen am Arbeitsplatz des Sachbearbeiters. - Präsentation und Eingabe der Daten in einer an die Bedürfnisse des Anwenders angepaßten Form. - direkter Zugang zu den Unternehmensdaten durch Endbenutzerwerkzeuge bei Gewährleistung der Konsistenz und Aktualität der Daten". Des weiteren bietet das modular aufgebaute R/3-System [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: Das für Unternehmen in Deutschland jahrzehntelang relativ stabile und überschaubare Umfeld ist durch die wachsende Größe des relevanten Marktes, die zunehmende Anzahl der Konkurrenten und das schnelle Voranschreiten der technologischen Entwicklung komplex und sehr dynamisch geworden. Die beschriebenen Entwicklungen verändern die Anforderungen an die Unternehmensorganisation grundlegend. Eine Organisation muß angepaßt werden, wenn sie der Situation nicht mehr gerecht wird. Dieser Schluß ergibt sich unmittelbar aus dem Grundmodell des Situativen Ansatzes. Warum der Mechanismus der Organisationen zur Anpassung der Strukturen an geänderte Umweltbedingungen nicht von selbst oder zumindest nicht schnell genug funktioniert, ist in der Trägheit von Organisationen zu suchen. Zu überwinden ist das natürliche Beharrungsvermögen von Menschen und Organisationen, die Angst vor dem Neuen, manchmal auch vor Machtverlust. Denkbar ist aber auch, daß die Dynamik der Umwelt die vorhandenen Anpassungsmechanismen überfordert. Nichtsdestotrotz verbleibt jedoch die Notwendigkeit zur Entwicklung der Fähigkeit einer Organisation sich rasch an veränderte Umweltbedingungen anzupassen. Die aktuelle Wirtschaft ist geprägt von intensivem Verdrängungswettbewerb, von Kostendruck, Internationalisierung und stagnierender Nachfrage. Unternehmen sehen sich in zunehmendem Ausmaß turbulenten Veränderungen ihrer Umwelt ausgesetzt, und alles deutet darauf hin, daß diese Turbulenzen eher zu- als abnehmen werden. Produziert wird nicht mehr für einen anonymen Massenmarkt, sondern für Einzelkunden mit individuellen Produkt-, Liefer- und Qualitätsanforderungen. Um den steigenden Anforderungen, mit denen Unternehmen heute konfrontiert werden, besser gerecht zu werden, ist eine konsequente Ausrichtung ihrer Produkte, ihrer Leistung und insbesondere ihrer gesamten Organisation auf den Kunden und dessen Bedürfnisse sicherzustellen. Die Unternehmensorganisation ist zur kritischen Wettbewerbsdeterminante geworden. Dies bestätigt auch eine McKinsey-Studie. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, daß nur etwa 20% des deutschen Kostennachteils gegenüber japanischen Konkurrenten auf höhere Faktorkosten zurückzuführen sind, aber 80% ihre Ursache in Organisationsdefiziten, Konzeptionsmängeln und der Schwerfälligkeit der Führungsbürokratie haben . Deutsche Unternehmen haben offensichtlich ihre Strukturen und Abläufe den veränderten Marktanforderungen noch nicht hinreichend [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: Insbesondere der Wettbewerb großer, international operierender Unternehmen in den prosperierenden Industriezweigen und Zukunftsbranchen ist umwälzenden Änderungen unterworfen. Der beobachtbare Wandel ist vielschichtig und durch folgende, wesentliche Kriterien gekennzeichnet: - Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt. - Marktorientierung statt Produktorientierung. - Internationalisierung der Märkte. - Globalisierung der Unternehmenstätigkeit. - rasanter technologischer Fortschritt. Diese Tendenzen führen zu einer Verschärfung des Wettbewerbs für immer mehr Branchen und Unternehmen. In der Managementliteratur haben diese geänderten Bedingungen zu einem Paradigmenwechsel geführt. Die wissenschaftliche Betriebsführung (Scientific Management) ist durch ein entwicklungsorientiertes Management abgelöst worden. In einer [solchen] Zeit stetigen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Wandels gewinnt die Fähigkeit zu lernen immer mehr an Bedeutung [und] wird damit für Theorie und Praxis zu einem zentralen Thema." Zwar ist evident, daß "all organizations learn, whether they consciously choose to or not? jedoch sind sich die wenigsten Unternehmen der zunehmenden Bedeutung organisationalen Lernens wirklich bewußt. Besonders Unternehmen, die durch irre spezifischen Kompetenzen strategische Wettbewerbsvorteile erzielen wollen, müssen durch die Verbesserung ihrer Lernfähigkeit eine Vorreiterrolle anstreben, um auf diese Art und Weise Wettbewerbsvorteile in dynamischen, komplexen und internationalen Märkten zu erzielen. Unternehmen können somit neben der passiven, reaktiven Adaption an die beschriebene Entwicklungsdynamik ihre Umwelt aktiv mitgestalten. Jashapara weist zurecht darauf hin, daß "the only source of sustainable competitive advantage for a company may lie in its ability to learn faster than its competitors". Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis I Abkürzungsverzeichnis IV Abbildungsverzeichnis V 1.Einleitung1 1.1Einführung in die Problemstellung1 1.2Die Zielsetzung 2 1.3Zur Vorgehensweise 3 2.Konzeptionen zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile5 2.1Begriffsklärung: Strategischer Wettbewerbsvorteil 5 2.2Porters dynamischer Ansatz der Unternehmensführung5 2.2.1Porters Ansatz im Rahmen des Strategischen Managements S 2.2.2Porters Bezüge zum Wettbewerbsverständnis der traditionellen Industrieökonomik 6 2.2.3Das Grundgerüst des dynamischen Konzepts der [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: Die Gestaltungsformen der Arbeitszeit haben sich in Deutschland seit Beginn der Industrialisierung erst in der jüngeren Vergangenheit verändert. Dies begründete sich aus den speziellen Bedürfnissen der Industrie als wichtigstem Wirtschaftsund Beschäftigungssektor, Arbeitsbeginn und Arbeitsende aus produktionstechnischen Gründen festzuschreiben. Lange Jahre folgten auch die nichtindustriellen Wirtschaftssektoren diesen Arbeitszeitformen, obwohl dort starre Arbeitszeiten wenig sinnvoll waren. Ferner brachte die kontinuierliche Forderung der Gewerkschaften nach Arbeitszeitverkürzung die Arbeitszeitdiskussion zum Gegenstand öffentlichen Interesses. Das Schlagwort des Arbeitszeitmanagements im Sinne von aktiver und situationsangemessener Gestaltung der Arbeitszeit rückte zunehmend in den Mittelpunkt der Diskussion. Eine Hauptaufgabe innerhalb des Arbeitszeitmanagements liegt hierbei in der Koordination von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen bei der Durchführung der jeweiligen flexiblen Arbeitszeitform. Beyer vertritt dazu die Auffassung, daß besonders der innovativen Arbeitszeitflexibilisierung die Zukunft gehöre. Unbestritten besteht hierzulande noch immer ein großes, bisher nicht voll ausgeschöpftes Flexibilisierungspotential sowohl bei Unternehmern als auch bei Arbeitskräften. Im Rahmen eines strategischen Personalmanagements bleibt also ein funktionales Arbeitszeitmanagement mit neuen Flexibilisierungsansätzen eine Prämisse unternehmerischen Handelns. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: ABBILDUNGSVERZEICHNISVI ABKÜRZUNGSVERZEICHNISVII 1.EINFÜHRUNG1 1.1Erläuterung des Themas2 1.2Vorstellung des Unternehmens3 1.2.1Entwicklung der Firma3 1.2.2Rechtliche und organisatorische Gliederung5 1.2.3Personalpolitik6 2.ARBEITSZEIT UND IHRE VERÄNDERUNG8 2.1Notwendigkeit von Arbeitszeitflexibilisierungen12 2.1.1Betriebliche Zielsetzungen 15 2.1.2Mitarbeiterorientierte Zielsetzungen 22 2.1.3Gesellschaftliche Zielsetzungen28 2.2Arbeitsrechtliche Vorschriften und Restriktionen 31 2.2.1Normen der Arbeitszeitflexibilisierung nach Gesetz33 2.2.1.1Arbeitszeitgesetz 35 2.2.1.2Jugendarbeitsschutzgesetz37 2.2.1.3Betriebsverfassungsgesetz38 2.2.1.4Beschäftigungsförderungsgesetz40 2.2.1.5Sonstige relevante Normen 41 2.2.2Rechtlicher Rahmen nach Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung und Arbeitsvertrag42 3.VARIATIONEN DER ARBEITSZEIT44 3.1Starre Arbeitszeitvariation 47 3.1.1Chronometrische Variation [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: Konflikte im Arbeitsleben werden von der Forschungsliteratur in den letzten Jahren zunehmend aufgegriffen, wobei es nur wenige Versuche gibt, diese Thematik empirisch zu untersuchen. Der Grund liegt sicherlich in der Komplexität des Themas. Diese Vielschichtigkeit wird bereits deutlich, wenn man die zahlreichen Ansätze in der Literatur zur Definition des Konfliktbegriffs betrachtet. Die bereits vorhandenen empirischen Untersuchungen können dieser Komplexität allein kaum gerecht werden. Weitere Arbeiten wären hier sinnvoll und notwendig. Auf Basis dieser Oberzeugung wurde die vorliegende Arbeit entwickelt, die sich mit zwischenmenschlichen Konflikten im Berufsleben beschäftigt. Sie soll als Beitrag zum besseren Verständnis von Konflikten verstanden werden. Die Ansätze zur Erklärung der Entstehung von Konflikten im Betrieb sind in der bislang vorhandenen Literatur sehr heterogen. Während manche Autoren ganz konkrete Faktoren für die Entstehung verantwortlich machen und somit auch ?einfache und preiswerte Wege zum Konsens" sehen (GOTTSCHALL, 1990, S. 131), propagieren andere Autoren komplexe psychologische Zusammenhänge, die einen langen Lösungsprozeß brauchen. In der psychologischen Literatur wird das Phänomen des Konfliktes seit langem erforscht. Insbesondere werden immer wieder Systematisierungsversuche unternommen, die verschiedene Aspekte in den Vordergrund bringen. So wird unterschieden zwischen intra- und interpersonellen und ebenso zwischen strukturellen Konflikten. Für die Entstehung, den weiteren Verlauf und die Auswirkungen von Konflikten im Berufsleben sind die interpersonellen Faktoren sehr bedeutsam. Die vorliegende Arbeit hat ihren Schwerpunkt in diesem Bereich. Der Begriff des ?interpersonellen Konfliktes" impliziert den Charakter eines Konfliktes zwischen mindestens zwei Personen. Dieser Eigenschaft werden frühere Forschungsbemühungen häufig nicht gerecht, da sie sich in der Regel auf das einzelne Individuum konzentrieren und nicht auf die Interaktion. Sie vernachlässigen die Orientierung der Individuen aneinander (die ?Koorientierung", HEIL, 1984) in ihren Erhebungen. Das in der vorliegenden Arbeit entwickelte Instrument bezieht diese Facette von Konflikten mit ein. An den bisherigen Forschungsbemühungen fällt weiter auf, daß die entwickelten Instrumente wenig Gemeinsamkeiten haben. Es mangelt an einer systematischen Untersuchung von Konflikten im Arbeitsleben, in der neue Erhebungen von den [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: Während die Halbwertszeit des Wissens rapide abnimmt, führt gleichzeitig dessen exponentielles Wachstum zu einem sich weltweit abzeichnenden Wandel hin zu einer Wissensgesellschaft. Der Faktor Wissen und sein Management wird zunehmend als zentraler Wettbewerbsvorteil gesehen. So entfallen bereits jetzt 60% bis 100% der Unternehmenswertschöpfung auf diesen neuen Produktionsfaktor. Trotzdem werden nur zwischen 20% und 40% des verfügbaren Wissens von Unternehmen tatsächlich genutzt. Die Identifikation und Nutzung dieser brachliegenden Wissenspotentiale mit dem Ziel, die Unternehmensposition dauerhaft zu sichern, ist Aufgabe eines unternehmensweiten Wissensmanagements. Schnittstellen zwischen Wissensmanagement und der Personalentwicklung sind dahingehend vorhanden, daß der Mitarbeiter und sein Wissen als Ressource im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen. Nur eine auf lange Sicht ausgerichtete Entwicklung und Förderung des intellektuellen Kapitals in Form Qualifizierter Mitarbeiter wird dem Unternehmen strategische Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Mit der Forderung nach einer Verringerung der Diskrepanz zwischen vorhandenen und genutzten Wissenspotentialen stellt sich die Frage, inwiefern die Personalentwicklung in der Lage ist, zur Realisierung dieser Zielsetzung beizutragen. Ziel dieser Arbeit ist zu zeigen, wie eine aktive Personalentwicklung durch die Identifikation, Förderung und Entwicklung von Wissensträgern zur Implementierung einer Wissensstrategie führen kann. Ausgehend vom Modell der Wissensbausteine nach Probst et al. wird anhand ausgewählter Beispiele dargestellt, welche Methoden und Maßnahmen der Personalentwicklungsplanung, Personalförderung und der Weiterbildung hierfür geeignet sind. Eine Strategievorgabe zur konkreten Umsetzung des Wissensmanagements mit Hilfe der Personalentwicklung kann diese Arbeit nicht liefern. Diese Frage ist unternehmensspezifisch und in einem anderen Rahmen zu lösen. Es sollen lediglich Instrumente exemplarisch vorgestellt werden, um die Möglichkeiten der Implementierung des Wissensmanagements durch Personalentwicklung zu demonstrieren und hierfür neue Denkanstöße zu geben. Gang der Untersuchung: Abschnitt 1.1 grenzt zunächst die Begriffe Personalentwicklung, Wissen und Wissensmanagement ab. Die Personalentwicklungsplanung als Grundlage einer strategischen Personalentwicklung ist Bestandteil von Kapitel 2. Im Kontext des Wissensmanagements wird in 2.1 die Bestimmung der [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisV TabellenverzeichnisVI AbkürzungsverzeichnisVII 1.Einleitung1 2.Vorbemerkungen2 3.Vorgehensweise3 4.Interorganisatorische Perspektive4 4.1Nebengruppe6 4.1.1Wertschöpfungspartnerschaften - Value- Added-Partnerships6 4.1.2Hollow Organization - Schaltbrettunternehmung7 4.1.3Dynamisches Netzwerk7 4.1.3.1Begriffserklärung8 4.1.3.2Merkmale8 4.1.3.3Vorteile9 4.1.3.4Strategische Allianzen10 4.1.3.5Motive und Ursachen11 4.1.3.6Fazit13 4.2Hauptgruppe13 4.2.1Kleeblattunternehmen13 4.2.2Intelligent Enterprise15 4.2.2.1Ausgangspunkt15 4.2.2.2Veränderungen für Unternehmen17 4.2.2.2.1Starke Marktbeziehungen zwischen Service- und Produktionsunternehmen18 4.2.2.3Merkmale19 4.2.2.3.1Konzentration auf Kernkompetenzen19 4.2.2.3.1.1Konzentration auf wissens- und servicebasierte Kernkompetenzen20 4.2.2.3.1.2Ablauf der Konzentration auf Kernkompetenzen20 4.2.2.3.1.3Bereiche zur Bildung von Kernkompetenzen21 4.2.2.3.2Abkehr von vertikaler Integration22 4.2.2.3.3Wahre Strategiekonzentration24 4.2.2.3.4Marktorientierung25 4.2.2.3.5Strategische Auslagerung26 4.2.2.3.6Kundenorientierung auf der Mikroebene27 4.2.2.3.7Auflösung von Bürokratien28 4.2.2.3.8Bedeutende Rolle der Unternehmenskultur28 4.2.2.4Führung einer Intelligenten Unternehmung28 4.2.2.5Grundsätze von IU30 4.2.2.6Neue Organisationsformen30 4.2.2.7Fazit31 4.2.3Answer Network33 4.2.4Transnationale Organisation34 4.2.4.1Einleitung35 4.2.4.2Konzept und theoretische Grundlagen36 4.2.4.2.1Partialzentren36 4.2.4.2.1.1Partialzentren-Autonomierahmen37 4.2.4.2.1.2Interdependenzen38 4.2.4.2.1.3Partialzentren-Netzwerk39 4.2.4.2.2Leitzentrale40 4.2.4.2.2.1Planungsfunktion40 4.2.4.2.2.2Personalfunktion40 4.2.4.2.2.3Finanzfunktion41 4.2.4.2.2.4Kontrollfunktion41 4.2.4.2.3Management-Service-Partialzentrum41 4.2.4.3Machtverteilung in der TO42 4.2.4.3.1Macht der Leitzentrale42 4.2.4.3.2Macht der Partialzentren42 4.2.4.4Koordination innerhalb der TO43 4.2.4.5Rolle der Unternehmenskultur43 4.2.4.6Charakteristiken45 4.2.4.7Fazit46 4.2.5Virtuelles Unternehmen46 4.2.5.1Definitionen47 4.2.5.2Aufbau50 4.2.5.3Merkmale51 4.2.5.3.1Konzentration auf Kernkompetenzen52 4.2.5.3.2Neue Formen der Leistungserstellung52 4.2.5.3.3Kundendominierte Prozeßgestaltung53 4.2.5.3.4Netzwerkartige Partnerschaften53 4.2.5.3.5Knowledge Networks55 4.2.5.3.6Einsatz von [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: Das Interesse an Telearbeit in den Medien, in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Dies ist vor allem im Zusammenhang mit den weitreichenden Fortentwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien und mit der verschärften Wettbewerbssituation für Unternehmen zu sehen. Diese Technologien sind heute aus den Büros nicht mehr wegzudenken und fördern durch ihre zunehmenden Möglichkeiten ortsungebundener Übertragung und Verbreitung von Informationen nun auch die Unabhängigkeit des Menschen von festen Arbeitsstätten. Mit der Betriebsvereinbarung über die Einführung von ?Außerbetrieblichen Arbeitsstätten" reagierte die IBM Deutschland GmbH im Jahre 1991 mit als erstes Unternehmen auf diese veränderten Rahmenbedingungen. Dies ist als ein wichtiger Meilenstein bei der Verbreitung des Telearbeitsgedankens zu sehen. Technologieentwicklung muß aber immer auch vor dem Hintergrund der Sozialverträglichkeit gesehen werden. Gerade die Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien (im folgenden kurz IuK-Technologien genannt) braucht sozialwissenschaftliche Begleitforschung, weil der Mensch als Anwender in seinen Handlungen, Reaktionen und Bedürfnissen nicht digitalisierbar, nicht durch 0 und 1 abzubilden ist. Insofern entspricht diese Untersuchung zur mobil alternierenden Telearbeit einer Notwendigkeit, die rasanten Entwicklungen auf dem Gebiet der IuK-Technologien zu beobachten, mitzugestalten ? und auch mitzuverantworten! Diese Untersuchung zur ?Veränderung der Lebens- und Arbeitswelt durch mobil alternierende Telearbeit" entstand im Zusammenhang mit der Durchführung des Pilotprojektes ?Business Center Frankfurt" bei der Geschäftsstelle Frankfurt der Digital Equipment GmbH (im folgenden kurz Digital genannt). Digital ist ein Unternehmen der Computerindustrie, das sich sowohl mit Hardware- als auch mit Softwareproduktion beschäftigt. Die Geschäftsstelle Frankfurt hat insgesamt über 400 Mitarbeitern. Hiervon sind ca. 70 Vertriebsbeauftragte, die von der mobil alternierenden Arbeit im Rahmen des Pilotprojektes direkt betroffen sind. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung1 2.Thema und Zielsetzung der Arbeit3 2.1Theoretischer Hintergrund und thematische Abgrenzung der Arbeit3 2.2Darstellung des Pilotprojektes ?Business Center Frankfurt"5 2.2.1Zielsetzungen des Projektes6 2.2.2Umsetzungen innerhalb des Projektes zur Erreichung der [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Vorwort Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Verzeichnis der Tabellen 1.Einleitung 2.Einbindung von Individuen in den Kontext von Arbeit und Organisation 2.1Bezugsrahmen und Bedeutung organisationaler Einbindung 2.2Theoretische Grundlagen der Einbindungsforschung 2.2.1Organisationstheoretische Modelle der Einbindung 2.2.2Verhaltenswissenschaftliche Konzepte zum Integrationsproblem 2.2.2.1Menschenbilder und Reifestreben in der Organisation 2.2.2.2Bedeutsamkeit kognitiver Prozesse 2.2.2.3Identifikation, Identifikationsbereitschaft, Wert und Einstellung 2.3Einflüsse der Umwelt auf Bindungsformen in Organisationen 2.3.1Ökonomischer, technologischer und politisch-rechtlicher Wandel 2.3.2Wertewandel und (neue) Berufsorientierungen 2.3.3Implikationen für die Bindungsformen in Organisationen 2.4Strukturelles Empowerment als zentrale Bindungsvoraussetzung 2.4.1Das Konzept der Handlungsspielraumerweiterung 2.4.2Neue Formen personaler Führung und zentraler Steuerung 3.Commitment in Organisationen 3.1Verhaltensbezogenes Commitment 3.1.1Strukturelles bzw. fortsetzungsbezogenes Commitment 3.1.2Sozialpsychologischer Ansatz zum Commitment 3.1.3Austauschbezogenes bzw. wertbezogenes Commitment 3.2Einstellungsbezogenes bzw. emotionales Commitment 3.2.1Zusammenhang mit dem Konstrukt der Identifikation 3.2.2Einflußfaktoren des organisationalen Commitments 3.2.2.1Persönlichkeitsfaktoren 3.2.2.2Rollencharakteristika 3.2.2.3Organisationale Strukturgestaltung 3.2.2.4Arbeitserfahrung 3.2.2.5Einflüsse in verschiedenen Beschäftigungsphasen 3.2.3Kovariierende Konstrukte und Wirkbereiche 3.3Zwischenergebnisse 4.Untersuchungsrelevante Hypothesen 5.Methodik der Untersuchung zum Organisationalen Commitment 5.1Versuchspersonen 5.2Versuchs- und Analyseplan 5.2.1Allgemeine Angaben zur Person und Organisation 5.2.1.1Geschlecht 5.2.1.2Alter 5.2.1.3Dauer der Organisationszugehörigkeit 5.2.1.4Unternehmensgröße 5.2.1.5Position im Unternehmen 5.2.1.6Bildung 5.2.2Berufsorientierungen 5.2.3Strukturelle Bedingungen 5.2.4Personale Führung 5.2.5Identifikationsbereitschaft 5.2.6Commitment 5.2.7Einschätzungen zu Stärken und Schwächen der Organisation 5.3Annahmen für die Signifikanzanalyse 5.4Durchführung der Befragung, Material und Instruktionen 6.Ergebnisse und Ergebnisdiskussion 6.1Identifikationsbereitschaft und Organisationales Commitment 6.1.1Ergebnisse zum Konstrukt der [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung: Das Problem der Unterbeschäftigung im industriellen Sektor 2.Entwicklung von flexiblen Arbeitszeitmodellen in der Automobilindustrie in Deutschland seit Ende der 80er Jahre 3.Beschäftigungsprobleme in der Automobilindustrie verlangen nach neuen Lösungsansätzen 3.1Anpassungsstrategien der Arbeitgeber 3.2Anpassungsstrategien der Gewerkschaften 3.3Anpassungstrategien der Arbeitnehmer 4.Zwei Beispiele für neue flexible Arbeitszeitmodelle in der Automobilindustrie: VW: Die 4-Tage-Woche, BMW: Das Regensburger Modell 4.1VW: Die 4-Tage-Woche 4.1.1Geschichte und Entwicklung des Modells 4-Tage-Woche 4.1.2Darstellung des Modells 4-Tage-Woche 4.1.2.1Grundlagen 4.1.2.24-Tage-Woche 4.1.2.3Blockzeit 4.1.2.4Stafette 4.1.3Das flexible Arbeitszeitmodell auch für Führungskräfte 4.1.4Vor- und Nachteile des Modells für das Unternehmen 4.1.5Vor- und Nachteile des Modells für die Beschäftigten 4.1.6Vor- und Nachteile des Modells für Dritte 4.1.6.1Die öffentliche Hand 4.1.6.2Die Gewerkschaft (IG-Metall) 4.1.7Neue Entwicklungen des Arbeitszeitmodells seit 1995 4.1.7.1Der neue Haustarifvertrag seit September 1995 4.1.7.2Neue Entwicklungen und Ergebnisse der Coaching-Gesellschaft 4.1.8Bewertung und Ausblick 4.2BMW: Das Regensburger Modell 4.2.1Geschichte und Entwicklung des Regensburger Modells 4.2.2Darstellung des Modells 4.2.2.1Der 99-Stunden-Schichtplan in Regensburg 4.2.2.2Das 90-Stunden -Schichtmodell in Wackersdorf 4.2.2.3Das Gleitzeitmodell in Regensburg und Wackersdorf 4.2.3Vor- und Nachteile des Modells für das Unternehmen 4.2.4Vor- und Nachteile des Modells für die Beschäftigten 4.2.5Vor- und Nachteile des Modells für Dritte 4.2.5.1Der Arbeitsmarkt in Ostbayern 4.2.5.2Einkommensentwicklung und Multiplikatoreffekte 4.2.5.3Die öffentliche Hand 4.2.5.4Infrastruktur und Umwelt 4.2.6Bewertung und Ausblick 5.Vergleich der Modelle 4-Tage-Woche und Regensburger Modell 6.Ausblick und Resümee: Können flexible Arbeitszeitmodelle wie sie von VW und von BMW realisiert werden dazu beitragen, einen möglichen Weg aus der Krise der Unterbeschäftigung im industriellen Sektor in Deutschland darzustellen ? Anhang: Literaturliste Nachwort und Danksagung Bei Interesse senden wir Ihnen gerne kostenlos und unverbindlich die Einleitung und einige Seiten der Studie als Textprobe zu. Bitte fordern Sie die Unterlagen unter agentur@diplom.de, per Fax unter 040-655 99 222 oder [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung 2.Beschreibung der Ausgangssituation 3.Angewandte Lösungskonzepte 3.1Organisationsstrukturen zur evolutionären Anpassung an die Entwicklungsdynamik 3.1.1Venture Management 3.1.1.1Internes Venture Management 3.1.1.2Externes Venture Management 3.1.1.3Anwendungsmöglichkeiten des Venture Management 3.1.2Holding-Konzept 3.1.2.1Gestaltung der Autonomiebereiche und der Konsequenzen 3.1.3Bildung autonomer Einheiten 3.1.4Selbstorganisation als Gestaltungsprinzip für Organisationen 3.1.5Projektmanagement 3.1.6Gruppen und Teams 3.2Gestaltung der Mitarbeiterorientierung 3.2.1Motivationstheoretische Grundlagen 3.2.2Anreizsysteme 3.2.2.1Materielle Anreizsysteme 3.2.2.2Immaterielle Anreizsysteme 3.2.2.3Anpassung des Anreizsystems an die Veränderungsdynamik 3.3Wettbewerbsfaktoren 3.3.1Qualitätsorientierung 3.3.1.1Total Quality Management 3.3.1.2Kaizen und kontinuierlicher Verbesserungsprozeß 3.3.2Zeitorientierung 3.3.2.1Total Cycle Time 3.4Supply Management 3.5Abschließende Beurteilung 4.Benchmarking 5.Business Reengineering 5.1Definition des Business Reengineering 5.2Schematische Darstellung des Ablaufs des Business Reengineering 5.2.1Rolle und Bedeutung der Unternehmensleitung 5.2.2Bedeutung der Vision 5.2.3Durchgängigkeit der Kommunikation im Reengineering-Projekt 5.2.4Teambildung 5.2.5Prozeßmanagement 5.2.5.1Prozeßidentifikation und Przeßvisualisierung 5.2.5.2Bausteine des Business Reengineering 5.2.6Umsetzung und Implementierung 5.2.6.1Konflikte und deren Beseitigung 5.3Berücksichtigung der Unternehmenskultur 5.4Informations- und Kommunikationstechnologie 5.5Konsequenzen für das System Organisation 5.5.1Konsequenzen für die organisatorische Struktur 5.5.2Konsequenzen für den Bereich Führung 5.5.3Veränderung des Mitarbeiterverhaltens 5.5.4Beispiel für die gelebte Unternehmenskultur im Rahmen der beschriebenen Konsequenzen 5.6Zielsetzung - die lernende Hochleistungsorganisation 5.7Überblick über die bisher erzielten Egebnisse und die Weiterentwicklungsmöglichkeiten 6.Transfer der Ergebnisse auf F&E-Einheiten 6.1Grundlegende Aussagen zum F&E-Bereich 6.1.1Strategisches Technologiemanagement 6.2Beeinflussung des Mitarbeiter- und Führungsverhaltens 6.3Schaffung organisatorischer Voraussetzungen für den F&E-Bereich 6.3.1Gestaltung des Informationsflusses durch den Einsatz moderner Rechnertechnik und Personalmaßnahmen 6.3.2Organisatorische [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisVI AbbildungsverzeichnisVIII 1.Exogene und endogene Herausforderungen an die Organisation von Heute1 1.1Wahrnehmung einer veränderten Umwelt.2 1.1.1Zunehmende Komplexität2 1.1.1.1Begriff der Komplexität in der System- und Entscheidungstheorie2 1.1.1.2Wege zum Umgang mit Komplexität4 1.1.2Zunehmende Dynamik7 1.1.2.1Begriff der Dynamik7 1.1.2.2Zeit als kritischer Erfolgsfaktor7 1.2Rolle der I & K - Technologie in der Unternehmung8 1.3Aktuelle Konzepte auf dem Weg zu einer flexibleren Unternehmung10 1.3.1Der japanische Weg des Lean Management10 1.3.2Der amerikanische Weg des Business Reengineering12 1.3.3Benchmarking14 1.3.4Strukturkonzept der Netzwerkorganisation15 2.Das Konzept des virtuellen Unternehmens17 2.1Begriff der Virtualität17 2.1.1Herkunft und Verwendung des Begriffes17 2.1.2Bestehende Virtualitätskonzepte17 2.1.3Verbreitung des Konzeptes virtueller Unternehmen19 2.1.4Bestehende Definitionsansätze20 2.1.5Arbeitsdefinition und Charakteristika25 2.2Entstehung und Aufbau virtueller Unternehmen28 2.2.1Modell der Kernkompetenzen28 2.2.2Modell der Wertschöpfungskette31 2.2.3Virtualisierung durch Business Process Redesign 32 2.2.3.1Business Process Redesign32 2.2.3.2Modell eines virtuellen Unternehmens 34 2.2.4Das 5-Phasen-Modell der Entstehung35 2.2.5Bildung eines virtuellen Unternehmens durch Informationsagenten37 2.2.6Die reaktive Entstehung 40 2.2.7Das 3-Phasen/Dimensionen-Modell40 2.2.8Die 4 Lebensphasen des virtuellen Unternehmens42 2.3Spezifische I & K ? Technologie als Grundlage virtueller Unternehmen.44 2.3.1Anforderungen an die I&K-Technologie44 2.3.2Bestehende Infrastruktur45 2.3.2.1Elektronischer Datenaustausch45 2.3.2.2Gestaltung der Schnittstellen46 2.3.2.3I&K-Architektur47 2.3.3Prozeßunterstützende Anwendungssysteme und Perspektiven48 2.3.3.1Workflow-Management-Systeme49 2.3.3.2Groupware-Systeme51 2.3.3.3Virtuelles Büro54 2.4Leistungserstellung im virtuellen Unternehmen.56 2.4.1Virtuelles Produkt56 2.4.2Aufbau einer virtuellen Wertschöpfungskette57 2.4.3Virtuelle Produktentwicklung62 2.4.4Virtueller Einkauf64 2.4.5Konzept der virtuellen Bank65 2.4.6Integration des Kunden in die Wertschöpfung67 2.5Netzwerkstrukturen als intraorganisatorische Gestaltungsmuster70 2.5.1Charakteristika des Netzwerkes70 2.5.2Selbstorganisation und Fremdorganisation72 2.5.3Rolle des Managements74 2.5.4Virtuelle [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: In den letzten Jahren hat sich der Personalbeschaffungsmarkt zum Käufer-Markt gewandelt. Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit der Unternehmen, sich im harten Wettbewerb zielgerichtet um potentielle Bewerber zu bemühen. Dies geschieht vorwiegend durch Personalanzeigen, mit deren Hilfe qualifizierte Fach- und Führungskräfte für die verschiedenen Hierarchien eines Unternehmens akquiriert werden. Nur wenige Unternehmen realisieren, daß ein antizyklisches Personalmarketing und ein Ausbrechen aus dem Modell des Schweinezyklus notwendig ist. Besonders in Zeiten der Rezession kann man mit Hilfe der Personalanzeige die Attraktivität des Unternehmens verbessern, um sich für konjunkturell bessere Zeiten die besten Führungskräfte zu sichern. Die Personalanzeige findet sich hauptsächlich in den einschlägigen Stellenteilen der Tages- oder Wochenzeitungen, worauf in dieser Arbeit das Hauptaugenmerk gerichtet wird, aber auch in Fachzeitschriften, Broschüren oder gar auf Litfaßsäulen. Auch aufgrund wesentlich verbesserter Technologien ist die Personalanzeige das am häufigsten verwendete Mittel der Personalwerbung, wenn ihre Bedeutung und Effektivität jedoch häufig in Frage gestellt wird. Auffällig ist jedoch, daß die Erstellung eines Inserates oftmalig mit mangelnder Sorgfalt betrieben wird. Eine Abgrenzung zur Konkurrenz findet nicht statt, Aussagen sind zu Floskeln verkommen, Inhalte und Formen sind austauschbar. Dies ist um so schädlicher, als daß auf diese Weise in zweierlei Hinsicht unnötige Kosten entstehen werden. Auf der einen Seite sind die Kosten des Inserats nicht unerheblich, andererseits fällt es jedoch viel mehr ins Gewicht, daß ein ungeeigneter Bewerber, der sich auf eine unpräzise formulierte Anzeige meldet und möglicherweise eingestellt wird, dem Unternehmen nicht unerhebliche Aufwendungen verursacht. Gang der Untersuchung: Im Rahmen dieser Arbeit wird nach der Einleitung im zweiten Abschnitt zunächst eine Klärung der relevanten Begriffe und deren Einordnung in den betriebswirtschaftlichen Zusammenhang vorgenommen. In Gliederungsabschnitt drei werden daraufhin die Voraussetzungen einer erfolgreichen Personalanzeige und anschließend unter vier die konkrete Ausformung der einzelnen Elemente der Personalanzeige in Hinsicht auf den Inhalt und die formale Gestaltung behandelt. Die Abgrenzung zwischen einer offenen Anzeige und einer Berater-Anzeige wird in Abschnitt fünf vorgenommen. Gerade der Bereich der [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisII AbkürzungsverzeichnisIV AbbildungsverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Problemexposé1 1.2Gang der Untersuchung4 2.Produktivität durch Menschen6 2.1Innovative Formen der Arbeitsorganisation als Reaktion von Unternehmen auf veränderte Wettbewerbssituationen6 2.2Das Mettler-Toledo-Konzept9 2.2.1Die Mettler-Toledo (Albstadt) GmbH9 2.2.2Elemente und Grundsätze des Mettler-Toledo-Konzeptes10 a)Absatzgesteuerte Produktion10 b)Arbeitszeitmodell11 c)Regelkreissteuerung12 d)Synchrone Produktentwicklung12 e)Funktionsintegration, Eigenverantwortung und Selbststeuerung13 f)Mitarbeiter und Vertrauen15 g)Entlohnungssystem16 h)Kommunikation und (Arbeits-)Atmosphäre17 i)Resümee18 3.Die Transaktionskostentheorie O. E. Williamsons20 3.1Die Transaktionskostenüberlegungen von R. H. Coase als Ausgangspunkt der Transaktionskostentheorie Williamsons20 3.2Die Struktur der Williamsonschen Transaktionskostentheorie25 3.2.1Die Transaktion als Basiseinheit der transaktionskostentheoretischen Analyse26 3.2.2Verhaltensannahmen26 a)Begrenzte Rationalität27 b)Opportunismus28 3.2.3Dimensionen von Transaktionen29 a)Spezifität29 b)Unsicherheit bzw. Komplexität und Häufigkeit32 3.3Die Organisation der Arbeit33 3.3.1Die Autoritätsbeziehung im Vergleich alternativer Koordinationsstrukturen33 3.3.2Effiziente Formen interner Arbeitsorganisation35 4.Kritik und ?Weiterentwicklung? der Transaktionskostentheorie Willliamsons39 4.1Einordnung der Williamsonschen Transaktionskostentheorie39 4.1.1Die Transaktionskostentheorie Williamsons als organisationstheoretischer Ansatz39 4.1.2Die Transaktionskostentheorie Williamsons als Ansatz im Stabilitätsparadigma40 4.2Das Mettler-Toledo-Konzept aus Sicht der Williamsonschen Transaktionskostentheorie43 4.2.1Vertrauen als Faktor des Mettler-Toledo-Konzeptes43 4.2.2Das phänomenologische Theoriedesign der Transaktionskostentheorie Williamsons44 4.2.3Vertrauen in der Transaktionskostentheorie Williamsons47 4.3?Weiterentwicklung? der WilliamsonschenTransaktionskostentheorie50 4.3.1Reduktionismus als Notwendigkeit wissenschaftlicher Theorien50 4.3.2Die Opportunismusannahme der Transaktionskostentheorie Williamsons in den Kategorien des homo oeconomicus52 4.3.3Das Mettler-Toledo-Konzept und Dilemmastrukturen55 4.3.4Die Überwindung der Dilemmastrukturen62 5.Schlußbemerkungen65 AnhangVII LiteraturverzeichnisVIII Ehrenwörtliche ErklärungXIII Bei [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis I. Einleitung I.1Ziel und Aufbau der Arbeit I.2Begriffsdefinitionen I.2.1Netzwerke I.2.2Fahrzeughersteller, Zulieferer und Automobil I.2.3Beschaffungsumfänge I.2.4Dynamik II. Netzwerkperspektive II.1Einführung in die Netzwerkperspektive II.1.1Markt und Hierarchie II.1.2Social Embeddedness II.1.3Konzept einer Netzwerkperspektive II.2Netzwerktypologien II.2.1Stabile Netzwerke II.2.2Dynamische Netzwerke II.2.3Einordnung in das Konzept II.3Flexibilität von Netzwerken II.3.1Diskussion in der Literatur II.3.2Flexibiltät versus Trägheit III. Netzwerktheorien III.1Anforderungen an eine einheitliche Netzwerktheorie III.2Auswahlgründe für Erklärungsansätze III.3Transaktionskostenansatz (TAK) III.3.1Transaktion und Transaktionskosten III.3.2Verhaltensannahmen, Umweltfaktoren, Transaktionsatmosphäre III.3.3Wahl der geeigneten Koordinationsform III.3.4Grenzen des TAK III.4Spieltheoretischer Ansatz III.4.1Gefangenendilemma III.4.2Dynamische Erweiterung III.4.3Erklärungsvermögen für Netzwerke III.4.4Grenzen des spieltheoretischen Ansatzes III.5Interaktionsorientierter Ansatz III.5.1Investitionsgütermärkte III.5.2Austausch- und Anpassungsprozesse III.5.3Netzwerkstruktur und -position III.5.4Strategische Handlungen III.5.5Grenzen des interaktionsorientierten Ansatzes III.6Vergleich und Auswahl IV. Netzwerke in der Automobilindustrie IV.1Globalisierung IV.2Kostenreduzierung IV.3Abbau der Fertigungstiefe IV.4Modularität IV.5Neue Kundenanforderungen IV.6Auswirkungen IV.6.1Konzentrationsprozeß unter der Fahrzeugherstellern IV.6.2Konzentrationsprozeß unter den Zulieferern IV.7Überblick über empirische Untersuchungen IV.7.1Strukturen im globalen Netzwerk der Automobilindustrie IV.7.2Empirische Beispiele für stabile und dynamische Netzwerke V. Chrysler - das amerikanische Keiretsu V.1Chrysler heute V.2Ausgangssituation Ende der 80er Jahre V.3Netzwerkposition V.3.1Horizontale Position V.3.2Vertikale Position V.4Strategische Handlungen V.4.1Veränderungen horizontaler Austauschbeziehungen V.4.2Neudefinition des Hersteller-Zulieferer-Verhältnisses V.4.3Zirkulärer Verlauf des Zuliefermanagement-Modells V.5Ergebnisse V.6Unterschiede zu Keiretsus VI. Bewertung und Ausblick Literaturverzeichnis Erklärung zur Urheberschaft Bei [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis 1.Einleitung 1.1Problemstellung 1.2Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 2.Anreizsysteme als Instrument der Führung des Managements 2.1Die Lenkung des Verhaltens durch Anreizsysteme 2.2Die Notwendigkeit der Einführung innovativer Anreizsysteme 2.3Von der operativen zur strategischen Gestaltung von Anreizsystemen 2.4Anforderungen an ein Anreizsystem für Führungskräfte im strategischen Management 2.5Der Wandel der Vergütungsstruktur in Deutschland 3.Stock Options und Shareholder Value 3.1Das Shareholder Value-Konzept 3.2Stock Options als variabler Vergütungsbestandteil 3.3Die Verbreitung von Stock Options in den USA, und die Übertragung des US-Modells auf deutsche Unternehmen 3.4Ownership Structure, Monitoring Costs, und die Auswirkungen auf Incentive Contracts in Deutschland 3.5Die Verbreitung von Stock Options in Deutschland Ergebnisse einer Befragung des Deutschen Aktieninstitutes 4.Stock Option Plans - gesellschaftsrechtliche Analyse 4.1Zulässigkeit und Durchführbarkeit 4.1.1Inhaltliche Zulässigkeit von Stock Option Plans 4.1.2Bereitstellung der Aktien zur Bedienung der Bezugsrechte 4.1.2.1Erwerb eigener Aktien nach § 71 Abs. 1 Nr. 2 AktG 4.1.2.2Genehmigtes Kapital nach §§ 202 ff. AktG 4.1.2.3Bedingtes Kapital nach §§ 192 ff. AktG 4.2Die Mitwirkung der Hauptversammlung 4.2.1Mitwirkung bei der Leitungsentscheidung nach § 76 Abs. 1AktG 4.2.2Die Beschränkung der Geschäftsführungsbefugnis durch das Zustimmungserfordernis des § 221 Abs. 1 AktG 4.2.3Der Bezugsrechtsausschluß und seine sachliche Rechtfertigung 4.3Die Festsetzung der Vorstandsvergütung durch den Aufsichtsrat 4.3.1Wahrung der Alleinzuständigkeit für die Anstellungsverhältnisse 4.3.2Der Pflichtenrahmen des § 87 Abs. 1 AktG 4.4?Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)?rechtliche Würdigung hinsichtlich Stock Option Plans 4.4.1Erwerb eigener Aktien nach § 71 AktG 4.4.2Bedingte Kapitalerhöhung nach § 192 Abs. 2 Nr. 3 AktG 4.4.3Die Änderung des § 193 AktG 5.Stock Option Plans aus kapitalmarktrechtlicher und steuerlicher Sicht 5.1Insiderrechtliche Behandlung von Stock Option Plans 5.1.1Insiderproblematik bei der Einführung von Stock Option Plans 5.1.2Insiderproblematik bei der Zuteilung von Stock Options 5.1.3Insiderproblematik bei der Ausübung von Stock Options 5.1.4Insiderproblematik bei der Veräußerung der [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: Im zweiten Abschnitt meine Studiums - im Hauptstudium - wurde uns die Möglichkeit der Wahl von Fächern geboten. Schon immer habe ich versucht, meine Menschenkenntnis zu erweitern. Nicht nur Erfahrungen im Umgang mit meinen Mitmenschen, sondern auch mein persönliches Interesse für pädagogische und psychische Bereiche/ Zusammenhänge haben mich zu dem Entschluss kommen lassen, im Bereich der Betriebswirtschaftslehre das Wahlfach ?Personalwirtschaft" zu belegen. In den Vorlesungen und Seminaren wurden uns theoretische Kenntnisse im Bereich der Personalwirtschaft vermittelt. In den Stunden des Managementtrainings haben wir die Umsetzung einiger theoretischer Erkenntnisse durch uns selbst erleben können. Doch stimmen Theorie und Praxis immer überein? Mein Interesse für die Personalwirtschaft hatte sich vertieft und ließ mich zu dem Entschluss kommen, auf diesem Gebiet die Diplomarbeit anzufertigen. Natürlich muß eine Diplomarbeit zu einem bestimmten Thema gefertigt werden. Doch das zu finden, fiel mir nicht schwer. Die Bereiche Personalplanung und Personalentwicklung sollten den Mittelpunkt bilden. Neben theoretischen Erarbeitungen sollten diese Bereiche auch in einer Untersuchung auf ihre praktische Umsetzung geprüft werde. Aus diesen Überlegungen heraus entwickelte sich das Diplomarbeitsthema ?Durchsetzung von Personalplanung und Personalentwicklung in ausgewählten Unternehmen?. Im ersten Teil dieser Arbeit werde ich theoretische Erkenntnisse zur Personalplanung in komprimierter Form zusammenstellen. Da sich auf diesem Gebiet die Lehrmeinungen kaum voneinander unterscheiden, werde ich mich in meinen Ausführungen vorwiegend auf den Autor MAG beziehen, weise aber hiermit darauf hin, dass das Angebot an Literatur zum Thema der Personalplanung weitaus größer ist. Würde ich aber viele Autoren und ihre Erkenntnisse einbringen wollen, würde diese Diplomarbeit auf einer rein theoretischen Basis entstehen. Das liegt allerdings nicht in meinem Interesse. Die Personalplanung, ihre Unterteilung in Personalbedarfs- und Personalbedarfsdeckungsplanung sowie die Teilgebiete der Personalbedarfsdeckungsplanung (insbesondere die Personalbeschaffungs-, Personaleinsatz-, Personalfreistellungs- und Personalerhaltungsplanung) werden im zweiten Kapitel der Arbeit behandelt. Doch bevor ich zur Personalplanung und ihrer Gliederung komme, werden Grundlagen der Personalplanung darzustellen sein, die das erste Kapitel der Arbeit beinhalten [¿]