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Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 1.Einleitung 2.Definitorische Abgrenzung 3.Theoretische Begründung für ein Management-Anreiz-System 3.1Die Principal-Agent-Theorie im Allgemeinen 3.1.1Abgrenzung verschiedener Principal-Agent-Theorien 3.1.2Das Ursprungsproblem der Informationsasymmetrien 3.1.3Bedeutung für Anreizsysteme 3.2Spezielle Darstellung der finanziellen Principal-Agent-Theorie 3.2.1Indirekte Anreizmechanismen 3.2.2Direkte Anreizmechanismen 3.2.3Bedeutung für das Shareholder-Value-Konzept 4.Anforderungen an Management-Anreizsysteme 4.1Die Unternehmensebene 4.1.1Existenz einer Ziel-Hierarchie 4.1.2Flexibilität 4.1.3Adequate Organisationsstruktur 4.1.4Transparenz und Akzeptanz durch Partizipation 4.2Die Managementebene 4.2.1Motivationswirkung 4.2.2Differenzierung durch Individualität 4.2.3Leistungsorientierung 5.Erfolgskriterien für Management-Anreiz-Systeme 5.1Die Unternehmensebene 5.1.1Strategische Erfolgskriterien 5.1.2Finanzielle Erfolgskriterien 5.2Die Managementebene 5.2.1Auswahl geeigneter Leistungskriterien 5.2.2Die Leistungsbeurteilung und ihre Probleme 6.Operative Anreiz-Instrumente 6.1Marktindexierte Anreizmechanismen 6.1.1Stock Appreciation Rights 6.1.2Aktien 6.1.3Aktienoptionen. 6.2Leistungsorientierte divisionale Entlohnung 6.2.1Performance-Share-Plan 6.2.2Performance-Unit-Plan 6.3Individualisierung der Entlohnung 6.3.1Das Cafeteria-Model 6.3.2Deffered Compensation 6.3.3Bedeutung immaterieller Anreize 6.4Kritisches Zwischenresumee der operativen Instrumente 7.Strategische Konzepte für Management-Anreiz-Systeme 7.1Das Shareholder-Value-Konzept 7.1.1Der Discounted-Cash-Flow-Approach 7.1.2Der Equity-Spread-Approach 7.1.3Wettbewerbsstrategien und Shareholder-Value 7.1.4Kritik am Shareholder-Value-Konzept 7.2Unterstützung durch andere strategische Konzepte 7.2.1Duale Management-Anreiz-Systeme 7.2.2Das Management-Accounting-Konzept 7.2.3Der interne Management-Buy-Out 7.2.4Kritisches Zwischenresumee der strategischen Konzepte 8.Modell für ein Shareholder-Value-Management-Anreiz-System 8.1Hierarchische Differenzierung 8.1.1Vorstandsebene 8.1.2Divisionsleiter 8.2Divisionale Differenzierung 8.2.1Geschäftsfeld in der Start-Up-Phase 8.2.2Geschäftsfeld in der Wachstumsphase 8.2.3Geschäftsfeld in der Reifephase 8.2.4Zusammenfassung der divisionalen Differenzierung 9.Zusammenfassende [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: TABELLENVERZEICHNISIV ABKÜRZUNGSVERZEICHNISV 1.Einleitung1 2.Begriffsbestimmungen und inhaltlich- konzeptionelle Grundlagen2 2.1Betriebliche Bildung 2 2.1.1Begriffsklärung unter Abgrenzung von anderen Bildungsbereichen2 2.1.2Ziele und Maßnahmen betrieblicher Weiterbildung im Überblick3 2.2Management: Begriff und Ziele5 2.3Qualität: Definitionsvielfalt und Begriffsklärung5 2.4Qualitätsmanagement7 2.4.1Definition unter Abgrenzung verwandter Begriffe7 2.4.2Ziele und Mittel des Qualitätsmanagements im Überblick9 3.Grundfragen der Implementierung eines Qualitätsmanagements im Bildungsbereich eines Unternehmens11 3.1Betriebliche Weiterbildungsqualität als Teil einer umfassenden Qualitätsstrategie in Unternehmen11 3.1.1Die Relevanz betrieblicher Qualitätsstrategien11 3.1.2Die Relevanz betrieblicher Weiterbildung für Unternehmen und Mitarbeiter11 3.2Betriebliche Weiterbildung im Kontext von Angebot und Nachfrage12 3.2.1Die Anbieter betrieblicher Weiterbildung12 3.2.2Die Nachfrager betrieblicher Weiterbildung13 3.3Ursachen für die Einführung eines Qualitätsmanagement- Systems in der betrieblichen Weiterbildung14 3.4Akzeptanz der Beteiligten als Voraussetzung für die Einführung eines bildungsbezogenen Qualitätskonzeptes in den Betrieben15 3.4.1Die Rolle der Unternehmensleitung16 3.4.2Die Rolle der Vorgesetzten 16 3.4.3Die Rolle der Weiterbildungsverantwortlichen im Betrieb 16 3.4.4Die Rolle der Mitarbeiter17 3.4.5Die Rolle der Dozenten und Trainer17 3.5Problemfelder im betrieblichen Bildungsbereich als Herausforderung für das Qualitätsmanagement 17 3.5.1Das Problem der Bildungsbedarfsanalyse17 3.5.2Das Problem des Transfers19 3.5.2.1Transferleistung beim training- off- the- job19 3.5.2.1Transferleistung beim training- on- the- job20 3.5.3Das Problem der Meßbarkeit des Bildungserfolges21 3.5.3.1Evaluation im Lern- und Funktionsfeld22 3.5.3.2Evaluation gemäß den Phasen von Bildungsmaßnahmen 23 3.5.3.3Evaluationsverfahren entsprechend der betrieblichen Weiterbildungsart24 4.Ansätze und Konzepte eines Qualitätsmanagements im Weiterbildungsbereich von Unternehmen25 4.1Institutionelle und konzeptionelle Ansätze eines Weiterbildungs- Qualitätsmanagements25 4.1.1Weiterbildungsdatenbanken zur Markttransparenz26 4.1.2Gütegemeinschaften zur Sicherung von Weiterbildungsqualität27 4.1.3Qualitätsmanagement- Systeme gemäß DIN EN ISO 9000 ff29 4.1.4Der Ansatz des Total Quality [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung1 2.Grundlagen zur Qualitätspolitik4 2.1Zum Einfluß des Marketings auf die Qualität4 2.2Definitionsansätze zum Begriff "Qualität"5 2.2.1GARVIN`s fünf Definitionen5 2.2.1.1Transzendenter Ansatz5 2.2.1.2Produktbezogener Ansatz6 2.2.1.3Anwenderbezogener Ansatz6 2.2.1.4Fertigungsbezogener Ansatz7 2.2.1.5Wertbezogener Ansatz7 2.2.2Deutscher Ansatz8 2.2.3Kritische Bewertung8 2.3Qualitätsdimensionen (Merkmale) 9 2.3.1Gebrauchsnutzen9 2.3.2Ausstattung10 2.3.3Zuverlässigkeit10 2.3.4Normgerechtigkeit11 2.3.5Haltbarkeit11 2.3.6Servicefreundlichkeit12 2.3.7Design13 2.3.8Produktwahrnehmung13 2.3.9Berücksichtigung innerhalb des Marketings14 2.4Historische Entwicklung des Qualitätswesens14 2.5Umfassende Qualitätskonzepte17 2.5.1Der Qualitätssicherungsansatz von Philip B. CROSBY18 2.5.2Das Qualitätskonzept von ARMAND V. FEIGENBAUM19 2.5.3Die Auffassung von EDWARDS W. DEMING21 2.5.4Der Ansatz von JOSEPH M. JURAN22 2.5.5Das Konzept von ISHIKAWA24 2.5.6Zusammenfassende Bewertung der Ansätze26 3.Total Quality Management28 3.1Begriffsabgrenzung und -bestimmung28 3.2Das Konzept des Total Quality Managements29 3.2.1Qualität als Managementaufgabe29 3.2.2Externe und interne Kundenorientierung30 3.2.3Null-Fehler-Programm30 3.2.4Prozeßorientierung31 3.2.5Ständige Verbesserung (Kaien34 3.2.5.1Qualitätszirkel (Quality Circles34 3.2.5.2TQM-Verbesserungsgruppen (Quality Improvement Teams) 35 3.2.6Schulung und Einführung35 3.3Verfahren und Methoden zur Qualitätssicherung (Qualitätswerkzeuge) 38 3.3.1Quality Funktion Deployment38 3.3.2Design Review40 3.3.3Fehler-Möglichkeits- und -Einfluß-Analyse (FMEA) 41 3.3.4Benchmarking42 3.4Total Quality Management und Marketing43 3.4.1Zur paradigmatischen Diskrepanz zwischen den Ansätzen43 3.4.2Mögliche Beiträge des Marketings zum Total Quality Management45 3.4.3Optimierung des Marketings durch Total Quality Management51 4.Die Zertifizierung von Managementsystemen52 4.1Normierte Qualitätsmanagementsysteme53 4.2Die Normreihe DIN EN ISO 9000-900454 4.3Auditierung und Zertifizierung56 4.4Die Motivation der Unternehmen zum Aufbau eines normierten QM-Systems59 4.5Fehler und Probleme bei der Ein- und Durchführung eines normierten Qualitätsmanagementsystems61 4.6Die Berücksichtigung des Marketings innerhalb der Normen65 4.7Erste Erfahrungen nach der Zertifizierung67 5.Die DIN EN ISO 9000 ff als Basis für Total Quality [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS TABELLENVERZEICHNIS GLIEDERUNG A.EINLEITUNG 1.Einführung in die Thematik 1.1Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit 1.2Gang der Untersuchung B.THEORETISCHE BETRACHTUNGEN - TEIL I 1.Change Management 1.1Begriffsbestimmung zum Management des Wandels 1.2Notwendigkeit von Wandel 1.2.1Verknappung der Ressource Zeit 1.2.2Verknappung der Ressource Geld 1.2.3Steigerung der Komplexität 1.2.4Wertewandel in der Gesellschaft 2.Einbindung von Change Management und Wandel in die Betriebswirtschaftslehre 2.1Wandel im Blickwinkel verschiedener Forschungsrichtungen 2.1.1Organisationsforschung 2.1.2Innovationsforschung 2.1.3Systemforschung 2.1.4Planungsforschung 2.1.5Marketingforschung 3.2Wandel im Blickwinkel der Managementtheorie 3.Wandel und seine Darstellungsmöglichkeiten 3.1Ausmaß des Wandels 3.2Extern und intern induzierter Wandel 3.3Langsamer und schneller Wandel 3.4Geplanter und ungeplanter Wandel 4.Formen des geplanten Wandels 4.1Organisationsentwicklung 4.1.1Aktionsforschung - ein Verlaufsmodell der Organisationsentwicklung oder eigenständige Form des geplanten organisatorischen Wandels? 4.1.2Generalisierung von Organisationsentwicklung und Aktionsforschung 4.2Organizational Transformation - ein Neubeginn des Wandels? 4.3Organizational Transition 5.Ansatz zu einem neuen Verständnis von Wandel 5.1Konzeptionelle (und normative) Kritik des Organisationsentwicklungs-Ansatzes 5.2Neukonzeptionierung des Wandels auf der Basis einer systemischen Betrachtungsweise 5.2.1Systemisch - was ist das? 5.2.2System-/Umweltbeziehungen 5.2.3Organisation als soziales System 6.Modelle des Wandels 6.1Zur Begriffsdefinition und Systematisierung von Modellen in der Betriebswirtschaftslehre 6.2Dynamisierung der Organisationstheorie 6.2.1Entwicklungsmodelle 6.2.2Selektionsmodelle 6.2.3Lernmodelle 6.3Modellklassifikation aus systemischer Sicht 6.3.1Sequentielle Konzepte 6.3.2Iterative Konzepte 6.3.3Vernetzte Konzepte 7.Strategien des Change Management 7.1Begriff der Strategie 7.2Einteilung der verschiedenen Veränderungsstrategien 7.2.1Strategieeinteilung nach der Gestaltungsrichtung 7.2.1.1Top-down-Strategie 7.2.1.2Bottom-up-Strategie 7.2.1.3Strategien mit gemischter Gestaltungsrichtung 7.2.2Strategieeinteilung nach Art der Durchsetzung 7.2.2.1Empirisch-rationale Strategien 7.2.2.1.1Grundlagenforschung und Verbreitung von [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbbildungsverzeichnisIV AbkürzungsverzeichnisV 1.Einleitung1 1.1Problembestimmung1 1.2Lösungsweg3 2.Grundfragen zu kulturdeterminierten und integrierten Sozialsystemen4 2.1Management von Systemen4 2.1.1Systembegriff4 2.1.2Managementbegriff7 2.2Kultur als Determinante von Management8 2.2.1Kulturbegriff9 2.2.2Systemtheoretische Betrachtung von Kultur11 2.2.3Universalisten-Kulturisten-Kontroverse16 2.2.4Ansatz des gesellschaftlichen Effekts als Synthese18 2.3Systemintegration20 2.3.1Integrationsbegriff20 2.3.2Systemtheoretische Betrachtung von Integration21 2.4Ansatz zur kulturdeterminierten Integration bzw. integrierenden Kultur24 3.Kulturelle Rahmenbedingungen des japanischen Managements26 3.1Einflußfaktoren der Geschichte27 3.2Einflußfaktoren der Geographie30 3.3Einflußfaktoren der Religion und Philosophie31 3.4Einflußfaktoren der Gesellschaft34 3.4.1Grundwerte35 3.4.2Gruppenorientierung und Familismus37 3.4.3Vertikale Struktur der Gesellschaft39 3.4.4Harmonie41 3.5Einflußfaktoren des Bildungssystems43 4.Aufbau des japanischen Managementsystems45 4.1Wirtschaftliche Rahmenbedingungen46 4.1.1Dualstruktur der Wirtschaft46 4.1.2Beschäftigungssystem48 4.1.3Wirtschaftslenkung49 4.2Prinzipien des japanischen Managements50 4.2.1Prinzip der langfristigen Beschäftigung51 4.2.2Prinzip der Seniorität54 4.2.3Prinzip der Unternehmensgewerkschaften57 4.2.4Prinzip der unternehmensbezogenen Sozialisation58 4.2.5Prinzip der Gruppe61 4.2.6Prinzip der kollektiven Entscheidungsfindung64 4.3Ausprägung der Elemente im Managementsystem von Remer67 5.Kulturdeterminiertheit und Integration des japanischen Managements72 5.1Ganzheitliche Betrachtung des japanischen Managements72 5.2Kritik am japanischen Management77 5.3Japanische Managementleistungen79 5.3.1Klassische Leistungen des japanischen Managements79 5.3.2Neoklassische Leistungen des japanischen Managements80 5.3.3Moderne Leistungen des japanischen Managements81 5.3.3.1Systemnatur-Ansatz81 5.3.3.2Systemkultur-Ansatz84 5.4Management, Kultur und Integration in Japan87 5.5Ansätze zum Managementtransfer90 6.Fazit und Ausblick93 LiteraturverzeichnisVI Ehrenwörtliche ErklärungXXX Bei Interesse senden wir Ihnen gerne kostenlos und unverbindlich die Einleitung und einige Seiten der Studie als Textprobe zu. Bitte fordern Sie die Unterlagen unter agentur@diplom.de, per Fax unter 040-655 99 222 oder [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis A.Einleitung I.Problemstellung II.Zielsetzung III.Vorgehensweise B.Begriffliche und theoretische Grundlegung I.Akquisitionsbegriff 1.Begriffsbestimmung 2.Begriffsabgrenzung 3.Typologisierung 4.Vergleich mit Alternativen II.Akquisitionsziele 1.Überblick über mögliche Motive 2.Wertsteigerung als Oberziel 3.Synergieeffekte als akquisitionsspezifische Wertsteigerung 3.1Begriffsbestimmung 3.2Typologisierung III.Akquisitionserfolg 1.Konzeption 1.1Quantitativ-objektive Indikatoren 1.2Qualitativ-subjektive Indikatoren 2.Dimensionalität 3.Zeitbezug 4.Maßstäbe C.Positionierungsorientiertes Akquisitionsmanagement I.Der positionierungsorientierte Ansatz als implizite Basis 1.Die ?Positioning School? nach PORTER 1.1Branchenstrukturanalyse 1.2Generische Strategien 1.3Konzept der Wertkette 1.4Das ?Diamant?-Konzept 1.5Erweiterung zu einem Erklärungsmodell aus dynamischer Sicht 2.Positionierung als Ursache für Wettbewerbsvorteile II.Positionierungsorientiertes Verständnis von Unternehmensakquisitionen 1.Betrachtungsweise des Akquisitionsprozesses 2.Erfolgsbeurteilung von Unternehmensakquisitionen 2.1Empfehlungen der Fit-Ansätze 2.1.1Strategische Kompatibilität als Erfolgskriterium 2.1.2Strukturell-kulturelle Kompatibilität als Erfolgskriterium 2.2Situationsvariablen als kritische Erfolgsfaktoren 2.2.1Bedeutung der Verwandtschaft der Geschäftsfelder 2.2.2Einfluß weiterer Erfolgsgrößen 3.Vorschläge zum Akquisitionsmanagement 3.1Vorgehen bei der Akquisitionsobjektauswahl 3.1.1Auswahlkriterien nach JUNG 3.1.2Akquisitionsobjekttests nach PORTER 3.2Vorgehen bei der Integration 3.2.1Integrationskonzepte nach PORTER 3.2.2Stoßrichtungen von Wertkettenkombinationen nach REIßNER 3.2.2.1Mögliche Wertkettenrelationen 3.2.2.2Generische Strategien von Wertkettenrelationen 3.2.2.3Synergiepotentiale bestimmter Integrationsformen 3.2.2.4Anforderungen bestimmter Integrationsformen III.Kritische Würdigung positionierungsorientierter Ansätze 1.Kritik am positionierungsorientierten Ansatz als implizite Basis 2.Kritik am positionierungsorientierten Verständnis von Unternehmensakquisitionen 2.1Kritik an der Betrachtungsweise des Akquisitionsprozesses 2.1.1Einwände gegen die Phasenspaltung 2.1.2Vorwurf der Überbetonung der Akquisitionsobjektauswahl 2.2Kritik an der Erfolgsbeurteilung von Unternehmensakquisitionen 2.2.1Zweifel an der [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Einleitung 1.1Vorgehensweise bei dieser Arbeit 1.2Qualität als Anforderung des Marktes 1.3Die zehn Stufen der Qualität im Unternehmen 2.Die Grundzüge des Qualitätsmanagements 2.1Die Philosophie eines Qualitätsmanagementsystems 2.2Systematisches Qualitätsmanagement 2.3Die Bedeutung von Qualitätsmanagement für ein Unternehmen 2.4Entwicklung der Qualitätssicherung zum Qualitätsmanagement 2.5Aspekte für einen Klein- und Mittelbetrieb im Überblick 2.6Die Erfolgsfaktoren durch ein Qualitätsmanagementsystem 2.7Nachteilige Positionen für den Klein- und Mittelbetrieb 2.8Ausblick auf die Zukunft von Qualitätsmanagementsystemen 3.Die wichtigsten Schritte zum Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems 3.1Entscheidung und Verpflichtung 3.2Projektplanung 3.2.1Der Projektleiter 3.2.2Ressourcen 3.2.3Zeitplan 3.2.4Budgetplanung 3.3Unternehmensanalyse 3.3.1Der Betriebsprozess 3.3.2Unterstützende Aktivitäten 3.3.3Überprüfung des Unternehmens 3.4Wichtige Punkte zur Entwicklung von Verfahren 4.Qualitätsmanagement auf Grundlage der Normenreihe ISO 9000 4.1Die Normenreihe 4.2Qualitätsmanagement-Elemente und ihre Relevanz für die Normen 4.3Für Druckereibetriebe relevante Normen 4.4Die einzelnen Qualitätsmanagement-Elemente der Normenfamilie mit Lösungsansätzen für kleine Druckereibetriebe 4.4.1Verantwortung der obersten Leitung 4.4.2Qualitätsmanagementsystem 4.4.3Vertragsprüfung 4.4.4Designlenkung 4.4.5Lenkung der Dokumente und Daten 4.4.6Beschaffung 4.4.7Lenkung der vom Kunden beigestellten Produkte 4.4.8Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit von Produkten 4.4.9Prozeßlenkung 4.4.10Prüfungen 4.4.11Prüfmittelüberwachung 4.4.12Prüfstatus 4.4.13Lenkung fehlerhafter Produkte 4.4.14Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen 4.4.15Handhabung, Lagerung, Verpackung, Konservierung und Versand 4.4.16Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen 4.4.17Interne Qualitätsaudits 4.4.18Schulung/Weiterbildung 4.4.19Wartung/Kundendienst 4.4.20Statistische Methoden 5.Die einzelnen Teile einer Qualitätsmanagementsystem-Dokumentation mit Beispielen aus der Praxis eines Kleinbetriebes 5.1Qualitätsmanagementhandbuch 5.2Verfahrenshandbuch 5.3Arbeitsanweisungen 5.4Lenkung der Dokumente 5.5Dokumentation 6.Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems mit Lösungsansätzen für Klein- und Mittelbetriebe der Druckereibranche 6.1Auswahl des "Beauftragten der obersten [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: 1.Vorwort 2.Die (falsche) zweite Revolution 2.1Die Dimensionen der ?Lean-Production-Diskussion? 2.2Kritik am ?Lean-Production-Konzept? 3.Ist ?Business Reengineering? das gesuchte ?Post-Lean-Konzept?? 4.Die (richtige) zweite Revolution - Ansätze zu einem ?Post-Lean-Konzept? 4.1Zur Standortdiskussion - eine kurze Stellungnahme 4.2Die Outsourcing-Diskussion - zur Rolle der Kernkompetenz 4.3Revolution durch Veränderung des Produktlebenszyklus 4.3.1Ist Fortschritt wirklich Fortschritt oder Fort-Schritt? - Die ?Innovationsfalle? 4.3.2Ist das Wegwerfprinzip am Ende? 4.3.2.1Die unterschätzte Gefahr - der Entsorgungsengpass 4.3.2.2Klassisches Recycling kann nicht die Lösung sein 4.3.2.3Die neue Rolle des Verbrauchers - (s)ein Bewusstseinswandel 4.3.2.4Das Prinzip der Dauerhaftigkeit - Problemlösung durch ein erweitertes Nutzenkonzept 4.3.2.5Vom Produkt zur Serviceleistung 4.3.2.6Die ökologische Lücke 4.3.3Die Ergebnisse der Produktlebenszyklus-Revolution 4.4Die Informations- und Wissensrevolution 4.4.1Die Definition der grundlegenden Begriffe der Informations- und Wissensrevolution 4.4.2Die Entwicklung der Informations- und Wissensrevolution 4.4.3Ziel Wissensunternehmen 4.4.4Das Wissensprodukt - der Wissensservice 4.5Die ?Virtuelle Realität? 4.5.1Das virtuelle Produkt 4.5.2Die virtuelle Kooperation - das virtuelle Unternehmen 4.5.2.1Die Betonung der Ressourcen 4.5.2.2Die Betonung der elektronischen Dimension 4.5.2.3Die Betonung des ?Virtuellen Produkts? und die Darstellung des ?Virtuellen Unternehmens? bei Davidow und Malone 4.5.2.4Die Betonung des Fehlens physischer oder organisatorischer Merkmale 4.5.2.5Die Betonung der virtuellen Wertschöpfungskette 4.5.2.6Die Betonung des Temporären 4.5.2.7Ausblick 4.6Das ?Fraktale Unternehmen? 4.6.1Was bedeutet ?fraktal?? 4.6.2Zur Idee des ?Fraktalen Unternehmens? 4.6.3Die Unternehmenseinheiten des ?Fraktalen Unternehmens? 4.6.4Kennzeichen des ?Fraktalen Unternehmens? 4.6.4.1Die Ebene des Gesamtunternehmens 4.6.4.1.1Die Mitarbeiterorientierung 4.6.4.1.2Die Dezentralisierung 4.6.4.1.3Die Prozessorientierung 4.6.4.2Die Ebene der Fraktale 4.6.4.2.1Die Selbstorganisation 4.6.4.2.2Die Dynamik 4.6.4.2.3Die Selbstähnlichkeit 4.6.5Zur Praxis des ?Fraktalen Unternehmens? - das Beispiel Mettler-Toledo 5.Zusammenfassung 6.Literaturverzeichnis Bei Interesse senden wir Ihnen gerne kostenlos und unverbindlich die Einleitung und [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Abkürzungsverzeichnis 1.Wandel des Unternehmensumfelds in kritischer Sicht 1.1Wertewandel in kritischer Sicht 1.1.1Modellvorstellungen 1.1.2Ursachen 1.1.3Wertewandel und berufliche Arbeit 1.2Demographischer Wandel/Arbeitsmarktentwicklung in kritischer Sicht 1.2.1Entwicklung des Arbeitskräftebedarfs 1.2.1.1Strukturwandel 1.2.1.2Qualifikationsanforderungen 1.2.2Entwicklung des Arbeitskräfteangebots 1.2.2.1Quantitative Entwicklung 1.2.2.1.1Bedeutung der Frauen 1.2.2.1.2Bedeutung der Älteren 1.2.2.1.3Bedeutung der Ausländer 1.2.2.2Entwicklung des Qualifikationsniveaus 1.2.3Probleme der Arbeitsmarktprognosen 1.3Ökonomischer Wandel in kritischer Sicht 1.3.1Wirtschaftlicher Wandel 1.3.2Technologischer Wandel 1.4Auswirkungen auf die Instrumente der Personalführung in kritischer Sicht 1.4.1Personalentwicklung als Instrument der Personalführung 1.4.2Personaleinsatz als Instrument der Personalführung 1.5Fazit 2.Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung in kritischer Sicht 2.1Bedeutungsentwicklung der Personalentwicklungsaktivitäten 2.2Entwicklungstendenzen der betrieblichen Weiterbildung in kritischer Sicht 2.2.1Bedeutungsentwicklung der Weiterbildungsziele 2.2.1.1Fachlichen und persönlichen Qualifikation 2.2.1.2Betriebliche Weiterbildung als Anreiz 2.2.2Entwicklungstendenzen des Weiterbildungssystems 2.2.2.1Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs 2.2.2.2Auswahl der Weiterbildungsmaßnahmen 2.2.2.2.1Weiterbildungskonzepte 2.2.2.2.2Arbeitsplatznahe Maßnahmen 2.2.2.2.2.1Führungsinstrumente mit Personalentwicklungsfunktion 2.2.2.2.2.1.1Überblick 2.2.2.2.2.1.2Coaching 2.2.2.2.2.2Kooperative Qualifizierungsmaßnahmen 2.2.2.2.2.2.1Gruppenlernansätze 2.2.2.2.2.2.2Projektarbeit 2.2.2.2.2.3Multimediales Lernen 2.2.2.2.2.3.1Varianten CBT Tele-Learning Lernzentren Perspektiven 2.2.2.3Erfolgskontrolle der Weiterbildungsmaßnahmen 2.2.3Rechtliche Rahmenbedingungen 2.2.4Fazit 3.Entwicklungstendenzen des Personaleinsatzes in kritischer Sicht 3.1Arbeitsorganisatorische Ansätze in kritischer Sicht 3.1.1Unternehmensinterne Ansätze 3.1.1.1Maßnahmen der Aufgabenerweiterung 3.1.1.1.1Job Rotation 3.1.1.1.2Job Enlargement 3.1.1.2Maßnahmen der Arbeits- und Aufgabenbereicherung 3.1.1.2.1Maßnahmen auf der Individualebene (Job Enrichment) 3.1.1.2.2Maßnahmen auf der Gruppenebene 3.1.1.2.2.1(Teil)autonome Arbeitsgruppen 3.1.1.2.2.2Renaissance der Gruppenkonzepte 3.1.1.3Grenzen [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: Die Bahnreform ist ein weiteres Zeichen für eine Veränderung von staatlichen hin zu privaten Unternehmen. Diese ?Modernisierung des Staates? ist dringend notwendig. In Deutschland geschieht es zum ersten Mal, daß 375.000 Menschen den öffentlichen Dienst verlassen, weil ein staatliches Unternehmen auf den freien Markt geht. Dies ist geradezu revolutionär. Zum ersten Mal müssen sich die Unternehmen Deutsche Bundesbahn (DB) und Deutsche Reichsbahn (DR) den Anforderungen einer Marktwirtschaft stellen. Dies führte zu folgenden Änderungen: - einer konsequenten Einführung der handelsrechtlichen Bewertungsprinzipien. - dem Aufbau einer der Unternehmensstruktur entsprechenden Kostenstellenrechnung, inklusive einer Kostenstellenplanung. - dem Aufbau einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. Nur so wird es möglich sein, Kosten verursachungsgerecht zuzuordnen, innerbetriebliche Leistungen zu bewerten und zu realistischen Ergebnisaussagen zu kommen. Insbesondere im Personalabbau, der Personalumstrukturierung und der weiteren Personalplanung hatte und hat die Bahnreform ihren Schwerpunkt, um aus einem starren Staatsunternehmen ein wirtschaftlich funktionierendes Unternehmen zu machen. Die Umsetzung der personellen Änderungen und weiteren Planungen der Deutschen Bahn AG (DB AG) sind Thema dieser Arbeit. Die Arbeit beschäftigt sich mit den speziellen Änderungen innerhalb des Personalwesens bei einem ehemals staatlichen Unternehmen. Die Ist Situation wird beleuchtet durch die Wiedergabe von Gesprächen mit der Personalabteilung des Geschäftsbereichs West der DB AG in Köln und aktuellen Zahlen. Personalführungsstrategien im Zusammenhang mit der Untemehmensstrategie werden erklärt und ihre Umsetzung beschrieben. Aufgrund ihrer Komplexität werden andere Probleme der Personalwirtschaft und ihr Auftreten bei der Reform der Bahn sowie andere Unternehmensbereiche nur am Rande tangiert. Der Schwerpunkt liegt eindeutig im Personalabbau und der weiteren Personalplanung. Gang der Untersuchung: Die vorgelegte Arbeit ist chronologisch und dokumentarisch aufgebaut. Es handelt sich hierbei um ein hauptsächlich literarisches Thema. In dieser Arbeit wird im zweiten und dritten Teil allgemein die Reform der DB sowie der DR geschildert. Unterstützt durch Daten des Unternehmens wird auf die ehemalige und die jetzige Situation vergleichend eingegangen. Im dritten Teil der Ausführung werden zunächst die Notwendigkeit der Privatisierung der [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: I.Einleitung II.Die Situation von Managerinnen in deutschen Unternehmen 1.Status quo 2.Geschlechtsspezifische Arbeitsmarktsegmentierung 2.1Primärer und sekundärer Arbeitsmarkt 2.2Das ?weibliche Arbeitsvermögen? 2.3Sozialisationsorientierte Perspektive 3.Karrierefrauen 3.1Grundvoraussetzungen 3.2Frauen wollen nach oben 3.3Wie karriereorientierten Frauen das Leben schwer gemacht wird 3.3.1Zugangsdiskriminierung 3.3.2Aufstiegsdiskriminierung 3.3.3"Token"-Situation 4.Warum Frauen resignieren 5.Die Macht der Gewohnheit: Männliche Seilschaften 5.1Kumpanei / Vetternwirtschaft: Informelle Netzwerke 5.2Diskriminierung der Frau als Machtträger 5.2.1Gruppendynamik 5.2.2Ängste der Männer a)Angst vor Machtverlust b)Angst vor Statusverlust c)Angst vor der weiblichen Kompetenz 5.2.3männliche Diskriminierungsmechanismen 6.Zusammenfassung III.Sozialisation von Frauen 1.Vergleich Männer / Frauen 1.1Intelligenz 1.2Vorbehalte gegen Frauen in Führungspositionen 1.2.1Geschlechterrollen 1.2.2Geschlechterstereotypen a)?Frauen können gar nicht führen? b)?Frauen sind nicht leistungsfähig? c)?Es lohnt sich nicht, in weibliche Führungskräfte zu investieren? 1.3Konkurrenzverhalten 1.3.1Männliches Konkurrenzverhalten 1.3.2Weibliches Konkurrenzverhalten 1.4Die Managerin als soziale Außenseiterin 1.4.1Fehlende soziale Anerkennung 1.4.2Das Bienenköniginsyndrom 2.Der weibliche Hintergrund 2.1Rollenkonflikt Familie/Beruf: Weibliche Identität 2.1.1Weibliche Identität 2.1.2Sozialisation in der Familie 2.1.3Rollenkonflikt 2.2Selbstblockaden 2.2.1Kausalattribuierung 2.2.2Erlernte Hilflosigkeit 2.2.3Selfulfilling Prophecy 2.3Self-Promotion 2.4Frauenspezifische Probleme mit der Macht 3.Zusammenfassung IV.Perspektiven für den Wandel 1.Voraussetzungen für die Akzeptanz von Frauen im Management 1.1Gesellschaftlicher Wertewandel 1.2Double Career Couples 1.3Warum Frauen in Führungspositionen? 1.4Frauenförderung durch Organisationsentwicklung 1.4.1Unternehmenskultur 1.4.2Individualisierung und Integration 1.4.3Organisationales Lernen 2.Förderungsmaßnahmen für weibliche Führungskräfte 2.1Quotenregelung 2.2Arbeitszeitregelungen 2.2.1Flexible Arbeitszeit 2.2.2Teilzeit 2.2.3Job sharing 2.3Planung der Familienphase 2.4Sonstiges 2.4.1Spezielle Führungsseminare für Frauen 2.4.2Weibliche Netzwerke 3.Zusammenfassung V.Fallstudien VI.Ausblick: Zusammenfassendes [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: "Wir müssen erkunden, was der Kunde bereit ist zu zahlen. Dann müssen wir versuchen, mit unseren Kosten dauerhaft unter diesem Niveau zu bleiben." Obwohl oder gerade weil diese Aussage auf den ersten Blick extrem erscheinen mag, trifft sie doch im Kern den wichtigsten Punkt zur Sicherung und Festigung der Wettbewerbsposition jeden Unternehmens: Über den Erfolg des Unternehmens entscheiden in erster Linie die Kunden. Um auf Dauer erfolgreich zu sein, ist es nicht nur notwendig, kostengünstig zu produzieren, sondern vor allem wichtig, die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen der Kunden zu erkennen und zu erfüllen und dies ganz individuell, für jeden Kunden und für jedes Produkt/ Dienstleistung. Voraussetzung dafür ist das Streben nach Spitzenqualität. Diese ist jedoch nur zu erreichen, wenn jeder Mitarbeiter und jeder Bereich des Unternehmens versteht, wer der Kunde ist, was dieser Kunde will, und was er benötigt, um wiederum die Erwartungen seiner Kunden zu erfüllen. Um dies zu verwirklichen, muß jeder im Unternehmen lernen, zuzuhören, damit er die Probleme und Wünsche der Kunden besser versteht und in deren Sprache mit ihnen über Lösungsmöglichkeiten sprechen kann. Dies gilt dabei nicht nur für den Umgang mit den externen Kunden des Unternehmens, sondern ebenso für jede Art der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens. Qualität ist nicht unveränderlich, und kein Unternehmen kann es sich leisten, sich auf seinen, wenn auch noch so verdienten, Lorbeeren auszuruhen. Qualität muß immer wieder aufs Neue erarbeitet werden, denn es gibt nichts, was man nicht noch etwas verbessern könnte. Wer sich mit einem bestimmten Zustand zufrieden gibt, wird vielleicht schon bald feststellen müssen, daß seine Kunden diese Zufriedenheit nicht mehr teilen und als Konsequenz in Zukunft die Produkte oder Dienstleistungen der Konkurrenten bevorzugen. Wettbewerbsfähig zu bleiben, verlangt also eine konsequente Ausrichtung auf die Erfordernisse der Kunden, die Einbeziehung aller Mitglieder des Unternehmens und die ständige Weiterentwicklung in allen Bereichen. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Gliederung1 Abkürzungsverzeichnis5 1.Einführung7 2.Problemstellung9 2.1.Begriffsklärung9 2.1.1Personalmanagement9 2.1.2Qualität11 2.1.3Total Quality Management13 2.2Fragestellung der Untersuchung13 2.3Aufbau der Arbeit15 3.Darstellung eines Total Quality Management Ansatzes16 3.1Entwicklung des Qualitätsmanagements16 3.2Moderne [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbkürzungsverzeichnisV AbbildungsverzeichnisVI AnhangverzeichnisVI 1.Einleitung1 1.1Einführung in die Themenstellung1 1.2Problemstellung und Zielsetzung2 1.3Aufbau und Vorgehensweise3 2.Strukturmerkmale der Bundesrepublik Deutschland als Rahmenbedingungen3 2.1Allgemeine Strukturmerkmale4 2.1.1Wirtschaftsordnung4 2.1.2Demographische Entwicklung und Bildungsverhalten5 2.1.3Arbeitsmarkt- und Beschäftigungsentwicklung7 2.1.4Technische Entwicklung8 2.1.5Deutsche Einheit/ Europäischer Binnenmarkt9 2.2Strukturmerkmale mit speziellem Bezug 9 2.2.1Bildungspolitik9 2.2.2Berufsbildungspolitik10 2.2.2.1Einordnung der Berufsbildungspolitik10 2.2.2.2Bereiche der Berufsbildungspolitik11 3.Das Berufsbildungswesen11 3.1Begriffsbestimmungen11 3.1.1Merkmale des Berufsbegriffs11 3.1.2Merkmale des Bildungs- und Berufsausbildungsbegriffs12 3.2Historischer Rückblick13 3.2.1Entwicklung der Berufsbildung vom Mittelalter bis zum Anfang des 19. Jahrhunderts13 3.2.2Entwicklung der Berufsbildung im 19. und 20. Jahrhundert13 3.2.2.1Institutionalisierung der Berufsbildung in der Wirtschaft13 3.2.2.2Entwicklung der Berufsschulen14 3.2.3Entwicklungsphasen der Berufsbildung in der Bundesrepublik Deutschland15 3.2.3.1Wiederaufbauphase nach dem Zweiten Weltkrieg (1945-1959)15 3.2.3.2Anpassung des Bildungswesens an die technische Entwicklung (1964-1970)15 3.2.3.3Bildungspolitische Reformperiode (1970-1974)16 3.2.3.4Die pragmatische Wende der Bildungspolitik (1974-1985)16 3.2.3.5Qualitativ-strukturelle Weiterentwicklung der beruflichen Bildung (ab 1985)16 3.3Stufen der Berufsbildung17 3.3.1Vorberufliche Bildung19 3.3.2Berufsausbildung19 3.3.3Berufliche Weiterbildung20 3.4Funktionselemente der Berufsbildung20 3.4.1Der Berufsbildungsmarkt20 3.4.2Der Rechtsrahmen22 4.Das duale System der Berufsausbildung24 4.1Charakteristika24 4.1.1Definition24 4.1.2Das Merkmal Dualität25 4.1.3Das Merkmal System26 4.2Entstehung des dualen Systems27 4.3Ordnungspolitische Aspekte28 4.3.1Zum Verhältnis von Staat und Wirtschaft28 4.3.2Darstellung der ordnungspolitischen Kompetenzstruktur29 4.3.2.1Öffentlich-normative Eignungsvoraussetzungen29 4.3.2.2Normen bezüglich der Ausbildungsinhalte30 4.3.2.3Regulierungen aufgrund der Abschlußprüfungen31 4.3.3Die Regulierungs-/ Deregulierungsproblematik31 4.3.3.1Allgemeine Einführung31 4.3.3.2Auswirkungen unternehmensübergreifender [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmen müssen sich heute immer stärker und schneller neuen Herausforderungen der Märkte, kürzeren Produktlebenszyklen, extremen Preisverfall und dem harten Konkurrenzdruck internationaler Anbieter stellen. Diese Ausgangssituation erfordert modifizierte Strategien bzw. Managementkonzepte. Eines der Konzepte, mit denen Unternehmen versuchen, ihre Marktpositionen zu sichern, zu stärken oder zu verbessern, ist unter dem Begriff Lean Management weltweit bekannt geworden. Unter Lean Management wird ein Bündel von Prinzipien und Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität und zur Vermeidung von Verschwendungen in jedem Unternehmensbereich verstanden. Es handelt sich hierbei nicht ausschließlich um kostensenkende und zeitsparende Instrumente auf der operativen Ebene, sondern um ein übergreifendes Unternehmenskonzept, das eine neue Unternehmensphilosophie einschließt. Durch neue Strukturen erhalten Mitarbeiter einen erweiterten Handlungs- und Entscheidungsspielraum und können somit eigenverantwortlicher arbeiten. Mitarbeiter sollen sich als Mit-Unternehmer verstehen. Großunternehmen mit ihren komplexen, in der Vergangenheit oft 'üppig' gewachsenen Strukturen haben nicht selten einen erheblichen Restrukturierungsbedarf. Die Siemens AG, die im Mittelpunkt dieser Arbeit steht, hat bereits bereichsübergreifende Maßnahmen ergriffen, um die Produktivität im Unternehmen zu steigern, Kosten zu sparen und dadurch den Anschluß an die Weltmarktführer nicht zu verlieren. Diese Maßnahmen werden unter dem Programmnamen top (time optimized processes) zusammengefaßt. Die Unternehmensleitung der Siemens AG hat bewußt diesen Namen und nicht lean (schlank) verwendet. Sie erhofft sich von einem individuell auf das Unternehmen angepaßten Konzept mit eigenem Namen eine höhere Akzeptanz und Identifizierung der Mitarbeiter mit den neu definierten Unternehmenszielen und den daraus resultierenden Maßnahmen. Als organisationstheoretischer Ansatz wird für diese Arbeit der Michigan Ansatz des Human Resource Management gewählt. Im Michigan Ansatz stehen die drei Kernfelder eines Unternehmens, Strategie, Organisationsstruktur und Human Resource Management in gegenseitiger Wechselbeziehung. Damit das Unternehmen erfolgreich arbeitet, müssen die drei Kernfelder in einem best fit zueinander stehen. Der Michigan Ansatz bildet die theoretische Grundlage für das Lean Management. Da Lean Management als Unternehmensphilosophie unmittelbar auf die [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbkürzungsverzeichnisIV AbbildungsverzeichnisV 1.Aufbau der Arbeit1 1.1Motivation1 1.2Zielsetzung2 1.3Gliederung der Arbeit3 2.Theoretische Grundlagen der Personalentwicklung4 2.1Personalentwicklung im Kontext organisationspsychologischer Maßnahmen5 2.1.1Grundannahmen der Organisationsentwicklung6 2.1.2Personalentwicklung im Kontext von Organisationsentwicklung9 2.1.3Geschichtlicher Hintergrund10 2.2Definitorische Grundlagen und Gebiete der Personalentwicklung12 2.2.1Forschungsstand und Literaturlage12 2.2.2Begriffsabgrenzung und Definitionen14 2.2.3Aktuelle Determinanten der Personalentwicklung16 2.2.4Aufgaben und Bereiche der Personalentwicklung18 2.2.5Methoden der Personalentwicklung20 2.2.6Relevante lerntheoretische Ansätze22 2.3Planung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen23 2.3.1Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs25 2.3.1.1Methoden der Bedarfsermittlung26 2.3.1.2Perspektiven zukünftiger Bedarfsplanung28 2.3.2Zielformulierung in der Gestaltungsphase28 2.3.3Trainingsmethoden in der Personalentwicklung31 2.3.3.1Transferproblematik und transferfördernde Methoden im Lernfeld33 2.3.3.2Lernen am Modell als Methode zur Verhaltensänderung35 2.3.3.3Rollenspiel als Trainingsmethode37 2.3.4Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen39 2.3.4.1Ziele von Evaluation40 2.3.4.2Kriterien und Methoden der Evaluation43 2.3.4.2.1Evaluation auf der Reaktionsebene44 2.3.4.2.2Evaluation auf der Lernebene45 2.3.4.3Evaluations-Designs47 2.3.4.3.1Experimentelle Designs48 2.3.4.3.2Methodische und statistische Probleme der Erfolgsmessung50 2.3.4.4Evaluationshemmnisse51 2.3.4.5Probleme der Ergebnissicherung52 2.4Weiterbildung, Training und Qualifizierung54 2.4.1Definitorische Abgrenzungen54 2.4.2Der Weiterbildungsbedarf in den Unternehmen55 2.4.3Psychologische Kompetenz in der Weiterbildung56 2.4.4Das Training fachübergeifender Schlüsselqualifikationen und sozialer Kompetenzen57 3.Nonverbale Kommunikation60 3.1Kommunikation62 3.1.1Grundlegende Definitionen62 3.1.2Kommunikative Kompetenz64 3.1.3Verwendete Kommunikationsmodelle65 3.2Forschungsergebnisse zur nonverbalen Kommunikation67 3.2.1Definitionen und Abgrenzungen67 3.2.2Nonverbale Signalsysteme69 3.2.2.1Mimik69 3.2.2.2Gestik72 3.2.2.3Körperhaltung, Körperorientierung und Körperbewegung 75 3.2.2.4Distanzverhalten (Proxemik)77 3.2.2.5Blickdauer, Blickhäufigkeit und Blickkontakt79 3.2.2.6Vokale [¿]

Inhaltsangabe:Problemstellung: Die Einführung von Gruppenarbeit in bisher tayloristisch geprägten Produktions- und Fertigungsbereichen hat in den letzten Jahren die ökonomische Überlegenheit dieses mitarbeiterbezogenen alternativen Arbeitsorganisationskonzepts deutlich gemacht. Die motivationalen und psychologischen Stärken von Gruppenarbeit als Personalkonzept werden zur Zeit intensiv in der Literatur diskutiert. Einige Autoren versuchen dabei den auf den Produktionsbereich fokussierten Blickwinkel auf andere Bereiche der Unternehmen und andere Branchen zu erweitern und bereits gewonnene Erfahrungen und Erkenntnisse auf den Büro- und Verwaltungsbereich bzw. den Dienstleistungssektor zu übertragen. Meistens wird allerdings nur ein Teilaspekt der Umsetzungsproblematik von Gruppenarbeit in diesen typischen Angestelltenbereichen betrachtet, eine zusammenhängende oder vollständige Darstellung fehlt. Ziel dieser Studienarbeit soll deshalb sein, diese Thematik unter arbeitswissenschaftlichen Gesichtspunkten zu analysieren um Wissenschaft und Praxis einen möglichst umfassenden Einblick in die mit der Einführung von Gruppenarbeit im Angestelltenbereich verbundenen Probleme und Schwierigkeiten zu geben und Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Nach einem einleitenden Vorwort werden in Kapitel 2 die historischen Grundlagen für die weitere Beschäftigung mit dem Thema erarbeitet. Zunächst zeigt der Verfasser den allgemeinen Wandel der Arbeitsorganisationskonzepte von arbeitsteiligen zu teamorientierten Prinzipien auf, um eine detailliertere Betrachtung von typischen Bürobereichen anzuschließen. Den Schwerpunkt dieses Kapitels bildet die Untersuchung der historischen Entwicklung der Angestellten, die einen bis heute spürbaren und wirksamen Mentalitätsunterschied zwischen Arbeitern und Angestellten bewirkte und trotz Angleichung der formalen Differenzen wie Sozialversicherung und Kündigungsschutz bei der Gestaltung von Gruppenarbeit im Angestelltenbereich berücksichtigt werden muß. Deshalb werden sich die Ergebnisse dieses Kapitels wie ein roter Faden durch die Arbeit ziehen und alle folgenden Überlegungen hinsichtlich einer Veränderung der Arbeitsorganisation beeinflussen. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den arbeitswissenschaftlichen Grundlagen von Angestelltentätigkeiten. Zur Umsetzung von Gruppenkonzepten im Büro- und Verwaltungsbereich muß eindeutig definiert sein, welche Tätigkeiten neu organisiert werden sollen. Im allgemeinen Sprachgebrauch hat sich [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: Diese Arbeit hat ein sehr praxisbezogenes Thema. Ohne selbst das Bordleben kennengelernt zu haben, würde ich mich nicht trauen, das Outdoor-Training auf Segelschiffen als Teilgebiet der Personalentwicklung zum Thema einer Diplomarbeit zu machen. Gemäß der Definition von Outdoor-Training das Umfeld einer Unternehmung zu verlassen, um dann in natursportlicher Aktivität Möglichkeiten zur Personalentwicklung empirisch zu beobachten, wurden von mir über 2.000 sm mit verschiedenen Schiffen vor allem auf der Ostsee zurückgelegt. Die introspektive Beobachtung wurde u.a. als Methode der Datenerhebung genutzt. Die Größen der schwimmenden Gefährte, die zum Outdoor-Training dienen sollen, wurden dabei absichtlich stark variiert: Von der Hanseaten-Kieljolle bis zum Tall-Ship "Brigg Roald Amundsen" sind verschiedenste Schiffstypen vertreten und werden im 6. Kapitel auf ihre Eignung zur Personalentwicklung untersucht. Weiter wurden in Form von Gesprächen und unstrukturierten Interviews Berichte und Erfahrungen der verschiedensten Personen, die sich mit der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Outdoor-Trainings auf Segelschiffen befassen, gesammelt. Gang der Untersuchung: Die Diplomarbeit gibt in den entsprechenden Passagen nicht die Meinungen einzelner Personen oder die Teile aus Konzepten der Personalentwicklung einzelner Unternehmungen wieder, sondern die Zusammenfassung der möglichen oder sinnvollen Motive und Vorgehensweisen. Geforderte Managementaufgaben, die in Outdoor-Trainings erlernt werden können, werden im Kapitel 2 dargestellt. In Kapitel 3 wird Outdoor-Training auf Segelschiffen in logischer Folge innerhalb der Personalentwicklung eingeordnet. Die Basis der Erlebnispädagogik gemäß Kurt Hahn und weitere Entwicklungen daraus sind neben den Aufzählungen der individuellen Ziele die generellen Lernziele bei Management-Training auf Segelschiffen Inhalt des 4. Kapitels. Die zugrundeliegenden Lerntheorien sind neben der im Sinne Hahns im Vordergrund stehenden Praxis zu ergänzen. Ein weiteres theoretisches Konzept Flow nach auf Csikszentmihalyi ist im Anschluß Thema des 5. Kapitels. In einem weiteren Schritt wird in Kapitel 6 die Planung und Durchführung von Outdoor-Training möglichst praxisgerecht und durchschaubar beleuchtet. Die anschließend notwendige Reflexion, der Transfer der mit dem besonderen Medium Segelschiff erworbenen Kompetenzen und die Evaluation des gesamten Personalentwicklungsvorganges werden in enger [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: I.VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN4 II.PROLOG6 0.EINLEITUNG8 1.ORGANISATIONSTHEORIEN ALS GRUNDLAGE FÜR LERNENDE ORGANISATIONEN12 1.1DER BEGRIFF DER ORGANISATION12 1.2ORGANISATIONSFORSCHUNG UND IHRE ENTWICKLUNG14 1.2.1KLASSISCHE ORGANISATIONSLEHRE15 1.2.2NEOKLASSISCHE ORGANISATIONSTHEORIE17 2.DER SYSTEMTHEORETISCHE ANSATZ ALS WEITERENTWICKLUNG DER ORGANISATIONSBETRACHTUNG20 2.1GANZHEITLICHKEIT UND SYSTEM20 2.2MERKMALE SYSTEMTHEORETISCHEN DENKENS21 2.3SYSTEMISCHES DENKEN ALS GRUNDVERSTÄNDNIS EINER LERNENDEN ORGANISATION26 2.4DIE ORGANISATION ALS ORGANISCHES SYSTEM28 3.DER WANDEL ALS ANSTOß VON UNTERNEHMENSENTWICKLUNG32 4.ORGANISATIONSENTWICKLUNG ALS KLASSISCHE MÖGLICHKEIT DES UMGANGS MIT WANDEL38 4.1ZUM BEGRIFF ORGANISATIONSENTWICKLUNG38 4.2ÜBERBLICK VON ORGANISATIONSENTWICKLUNG39 4.3ZIELE UND KONZEPTIONELLE GRUNDFRAGEN VON ORGANISATIONSENTWICKLUNG43 4.4OE ALS ENTWICKLUNGSKONZEPT FÜR DIE LERNENDE ORGANISATION45 4.5VON DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG ZUR LERNENDEN ORGANISATION49 5.DAS LERNPHÄNOMEN ALS STRATEGIE VON UNTERNEHMENSENTWICKLUNG52 5.1DAS PHÄNOMEN ?LERNEN?52 5.2LERNBIOLOGIE UND LERNPSYCHOLOGIE ALS ERKENNTNISBRINGENDE GRUNDLAGE54 5.3ÜBERBLICK ÜBER DIE WICHTIGSTEN LERNTHEORIEN57 5.3.1STIMULUS-RESPONSE-THEORIE57 5.3.2KOGNITIVE THEORIE59 5.4TRÄGER VON LERNPROZESSEN60 5.4.1INDIVIDUELLES LERNEN60 5.4.2SOZIALES LERNEN62 5.4.3LERNEN DES SYSTEMS63 5.5KONZEPTIONELLE BESCHREIBUNG ORGANISATIONALER LERNSYSTEME66 5.6LERNNIVEAUS ORGANISATIONALEN LERNENS69 5.7RAHMENBEDINGUNGEN DES ORGANISATORISCHEN LERNENS74 5.8DER PROZEß ORGANISATIONALEN LERNENS77 5.9PROBLEMFELDER DES ORGANISATIONALEN LERNENS80 6.ORGANISATORISCHES LERNEN ALS SYSTEMORIENTIERTES VERÄNDERUNGSKONZEPT84 6.1OPERATIVE GESCHLOSSENHEIT UND IDENTITÄT84 6.2WAHRNEHMUNG DES SYSTEMS88 6.3SELBSTBEOBACHTUNG UND SELBSTBESCHREIBUNG IM GEFOLGE VON LERNPROZESSEN91 6.4KOMMUNIKATION ALS NOTWENDIGE REGEL FÜR ORGANISATIONALES LERNEN93 7.ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK96 8.ANHANG105 9.LITERATURVERZEICHNIS106 Abbildungsverzeichnis: Abbildung 1: Merkmale mechanistischer Systeme17 Abbildung 2: Allgemeine Darstellung eines Systems22 Abbildung 3: Merkmale systemischen Denkens24 Abbildung 4: Basiskonzepte einer entwicklungsfähigen Unternehmung33 Abbildung 5: Motive für Entwicklungstätigkeiten34 Abbildung 6: Merkmale der Organisationsentwicklung (OE)39 Abbildung 7: Entwicklungsstufen der OE40 Abbildung 8: Das organisatorische [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbkürzungsverzeichnisV TabellenverzeichnisVI AbbildungsverzeichnisVIII A.Einführung1 B. Theoretischer Teil2 1.Begriffliche Grundlagen2 1.1.Betriebliche Sozialpolitik2 1.2.Betriebliche Sozialleistungen2 2.Entwicklung des Sozialleistungssystems in Deutschland5 2.1.Historische Entwicklung der Bereitstellung betrieblicher Sozialleistungen5 2.2.Motive und Ziele betrieblicher Sozialleistungen6 2.2.1.Ethische und soziologische Motive7 2.2.2.Marktökonomische Motive7 2.2.2.1.Handel mit betrieblichen Sozialleistungen7 2.2.2.2.Betriebliche Sozialleistungen als personalwirtschaftliches Instrument8 2.2.2.2.1.Erhöhung der Beitrittsbereitschaft9 2.2.2.2.2.Verringerung der Fluktuation9 2.2.2.2.3.Verringerung von Fehlzeiten10 2.2.2.2.4.Erhöhung der Leistung11 2.2.2.2.5.Personalfreisetzung12 2.2.2.2.6.Weitere Ziele12 2.2.3.Sozialökonomische Motive12 2.2.3.1.Interessen des Betriebsrates13 2.2.3.2.Interessen der Gewerkschaften13 2.2.3.3.Interessen der Arbeitgeberverbände14 2.3.Arten und Umfang heutiger betrieblicher Sozialleistungen15 2.4.Zusammenfassung16 3.Der subjektive Anreizwert betrieblicher Sozialleistungen17 3.1.Wahrnehmung als Einflußfaktor auf den subjektiven Anreizwert18 3.1.1.Wahrnehmungsprozeß18 3.1.2.Wahrnehmungsdefizite betrieblicher Sozialleistungen in der Praxis 19 3.1.3.Informationspolitische Konsequenzen20 3.2.Einstellungen/Werte als Einflußfaktoren des subjektiven Anreizwertes 21 3.2.1.Empirische Untersuchungen des Wertewandels22 3.2.2.Personalpolitische Konsequenzen24 3.3.Mitarbeiterbefragungen über den empfundenen Anreizwert betrieblicher Sozialleistungen26 3.3.1.Rangfolge der Sozialleistungs-Präferenzen26 3.3.2.Beliebteste/wenig geschätzte Sozialleistungen27 3.4.Zusammenfassung28 4.Das Cafeteria-System29 4.1.Grundgedanken des Cafeteria-Systems29 4.2.Ziele des Cafeteria-Ansatzes30 4.3.Konzeption 31 4.3.1.Wahlturnus32 4.3.2.Cafeteria-Budget32 4.3.3.Leistungsangebot34 4.3.3.1.Cafeteriafähige Leistungen35 4.3.3.2.Modelltypen36 4.3.3.2.1.Kernplan37 4.3.3.2.2.Buffetplan37 4.3.3.2.3.Alternativer Menüplan38 4.3.3.2.4.Zusatzplan38 4.4.Einsatzmöglichkeiten für verschiedene Mitarbeitergruppen39 4.5.Akzeptanz des Cafeteria-Systems40 4.6.Pro und Contra [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: Die von der Umwelt im allgemeinen und den Erfordernissen des Marktes im besonderen gesteckten Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns bedeuten insbesondere aufgrund der Veränderlichkeit dieser Bezugsgrößen eine permanente Herausforderung für die Unternehmung. Der Mensch als Mitarbeiter oder Führungskraft stellt dabei ein Bindeglied zwischen der externen Umwelt und der Unternehmung dar. Leistungsmotivation und Identifikationsbereitschaft des Personals mit den Unternehmenszielen sind entscheidende Determinanten für die Leistungsfähigkeit und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung. Es erscheint daher im Hinblick auf langfristige Existenzsicherung für die Unternehmung unabdingbar, nicht nur technisch - ökonomisch, sondern auch sozial innovativ zu sein, um der Dynamik der sozial relevanten Umwelteinflüsse gerecht zu werden. Folglich ist auch im Bereich der Personalpolitik die Entwicklung neuer Konzepte gefordert, die die beruflichen und privaten Wertvorstellungen des Personals einbeziehen und mit den Unternehmensinteressen im Sinne von Effizienz und Produktivität harmonisch zusammenführen. Flexible Arbeitszeiten gewinnen in diesem Zusammenhang durch ihren Beitrag zur Förderung von Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft des Personals in der personalpolitischen Diskussion zunehmend an Bedeutung. Die Gruppe der Führungskräfte, wurde bislang bei der Einführung flexibler Arbeitszeitsysteme oft aufgrund negativer Vorurteile bezüglich einer Unteilbarkeit solcher Positionen ausgeklammert. Traditionelle Vorgaben des Personalmanagements werden jedoch insbesondere den Vorstellungen qualifizierter Nachwuchskräfte häufig nicht mehr gerecht, so daß Motivationsverluste und Leistungseinbußen die Folge sein können. Ziel der Arbeit soll es sein, Arbeitszeitflexibilisierungen im Bereich der Führungskräfte im Rahmen eines wertorientierten Personalmanagements als zukunftsorientiertes personalwirtschaftliches Konzept herauszustellen, und die Rückwirkungen des Einsatzes dieses neuen Konzepts auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung darzulegen. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: AbbildungsverzeichnisIV AbkürzungsverzeichnisVl 1.Einleitung1 1.1.Problemstellung1 1.2.Gang der Untersuchung3 2.Begriffsbestimmungen5 2.1.Begriff der Führungskraft5 2.2.Begriff der Arbeitszeitflexibilisierung6 3.Wertewandel in Gesellschaft und Unternehmung9 3.1.Definition des Wertbegriffes9 3.2.Indikatoren des [¿]