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Inhaltsangabe:Einleitung: Die Frage nach dem zentralen Gegenstand des Strategischen Managements soll zum Ausgangspunkt der folgenden Arbeit gemacht werden. Dabei soll es nicht darum gehen, das Strategische Management generell in Frage zu stellen, sondern es soll der Versuch unternommen werden, auf der Basis neuerer Entwicklungen im Rahmen des Strategischen Managements die bisherige Sichtweise auf zentrale Inhalte zu korrigieren bzw. zu ergänzen. Bisher steht im Mittelpunkt des Strategischen Managements die Formulierung von Unternehmensstrategien, die nach dem bisherigen Begriffsverständnis zum einen den organisatorischen Geltungsbereich mit den Ebenen der Gesamtunternehmung, der Strategischen Geschäftseinheiten (SGE im folgenden) und der Funktionsbereiche und zum anderen die Entwicklungsrichtung mit der Unterscheidung in Wachstums-, Stabilisierungs- und Schrumpfungsstrategien umfasst. Gestützt durch die Arbeiten Porters zu den zentralen Wettbewerbskräften und den umfangreichen Instrumenten, insbesondere den verschiedensten Portfolio-Modellen, die seit langer Zeit die wesentlichem Schwerpunkte im Strategischen Management zur Unterstützung der Formulierung oben genannter Strategien bilden, findet das überwiegend an Produkt-/Markt-Gegebenheiten ausgerichtete Strategische Management ihren Ausdruck. Die zu formulierenden Strategien sollen eine optimale Positionierung der Unternehmung zu den Wettbewerbskräften und den unmittelbaren Konkurrenten zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen gewährleisten. Die Strategischen Geschäftseinheiten sind als die Orte identifiziert worden, an denen der eigentliche Wettbewerb stattfindet. Insbesondere die Trennung zwischen Unternehmungsgesamtstrategie und den Strategien auf der Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten gerät zunehmend in die Kritik. So wird aus der Sicht des Ressourcenorientierten Ansatzes (RBV im folgenden) argumentiert, "daß echte Wettbewerbsvorteile nicht auf der Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten, sondern auf der Ebene von bestimmten Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen erzielt werden" und das diese Kernkompetenzen das Unternehmen als Ganzes betreffen, die Trennung in Unternehmensgesamtebene und der Ebene der Strategischen Geschäftseinheiten der Sichtweise des RBV somit nicht mehr gerecht wird. Die Betrachtung der Unternehmung als ein Portfolio von SGE wird ersetzt durch die Betrachtung eines Portfolios von Kernkompetenzen, die es im Wettbewerb zu behaupten gilt. Ein weiterer Kritikpunkt [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: Noch 1985 lobte der Spiegel die Untertürkheimer Automobilbauer für ihre Leistungen und titelte ?Der Stern strahlt noch in 100 Jahren: Der Stuttgarter Automobilhersteller Daimler-Benz - Deutschlands Musterunternehmen". Die Wirtschaftswoche kommentierte den Jahresabschluß 1984 mit der Überschrift ?DAIMLER-BENZ: Mehr Plus als Minus" Ab Ende der achtziger Jahre bis zu Beginn des Jahres 1996 waren die Schlagzeilen weniger euphorisch: - Unglückliche Vertragsgestaltung mit den Dormer-Erben verteuerte das Luftfahrtengagement. - Übernahme von MBB und den Airbusanteilen durch Daimler-Benz. - Ex-Finanzvorstand G. Liener warf in einem inoffiziellen, aber dennoch teilweise veröffentlichten Dossier dem damaligen Vorstandsvorsitzenden E. Reuter schwere Managementfehler und Eitelkeit vor. - 1995 sorgte das Sparprogramm ?Dolores" der Dasa für Aufregung. - Das Geschäftsjahr 1995 wurde mit einem Verlust von ca. 6 Mrd. DM abgeschlossen. Im seelisch schwer angeschlagenen Konzern erfolgte 1995, nach Auslaufen des Vertrages mit Edzard Reuter, der Wechsel des Vorstandsvorsitzes zu Jürgen Schrempp. Es entstand der Eindruck, viele der kurz zuvor gemachten Aussagen seien nicht mehr gültig. Vieles spricht dafür, daß Daimler-Benz mehr ist als ein gewöhnliches Unternehmen. Fast jede Entscheidung des Konzerns gerät zum Politikum, wird sofort kommentiert; Jürgen Grässlin betitelt sein Buch ?Daimler-Benz: Der Konzern und seine Republik" und Dieter Schweer berichtet über ?Daimler-Benz: Innenansichten eines Imperiums". Der Bau eines neuen Werkes für die Fertigung des MCC im französischen Elsaß löste Empörungsrufe von Politikern und Funktionären aus. Die Bekanntgabe, Daimler-Benz steige aus dem Fokker-Engagement aus, honorierte die Börse mit steigender Aktiennotierung. Für die Öffentlichkeit ist Daimler-Benz ein Sammelsurium der verschiedensten Tätigkeiten, und nur die wenigsten können überhaupt zwischen Daimler- und Mercedes-Benz trennen. Automobilbau, Schienen- und Luftverkehraktivitäten sprechen für einen Verkehrskonzern. Aktivitäten im Bereich des Consulting und der Softwaredienstleistungen passen aber nicht in dieses Bild hinein. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS4 ABBILDUNGSVERZEICHNIS5 PROLOG7 1.EINLEITUNG9 1.1ABGRENZUNG VON STRUKTURWANDEL10 1.2ZIEL DER ARBETT11 1.3VORGEHENSWEISE12 2.VOM AUTOMOBILBAUER ZUM MOBILITÄTSKONZERN15 2.1DAIMLER-BENZ VOR DER DIVERSIFIKATION18 2.1.1Ausgangsposition des [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: Betriebliches Geschehen vollzieht sich anhand bestimmter Regelungen, deren Gesamtheit eine Ordnung darstellt. Diese Ordnung orientiert sich seit Adam Smiths Erkenntnissen am Prinzip der Arbeitsteilung und Spezialisierung. Dabei läßt sich durch Beschränkung menschlicher Tätigkeiten auf einzelne Funktionen eine höhere Effizienz erzielen. Derart funktionsorientiert arbeiten heutzutage die meisten Unternehmen auf der Welt, obgleich der unternehmerische Kontext sich zum Ende dieses Jahrhunderts dramatisch ändert; sei es durch eine Liberalisierung der Märkte oder den breiten Einsatz von informationsverarbeitenden Systemen. Angesichts dieser Entwicklungen gilt es, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhalten. Innovationen im Organisationsbereich beschäftigen sich mit Total Quality Management, Lean Management oder Geschäftsprozeßmanagement. Unzählige Publikationen beschäftigen sich außerdem mit weiteren geschäftsprozeßorientierten Managementkonzepten wie dem Business Process Engineering, die mit ihrer ausgeprägten Kundenorientierung eine Gemeinsamkeit aufweisen. Mehr als 200 Jahre nach Adam Smith bedeutet die prozeßorientierte Organisation eine fundamental neuartige Sichtweise hinsichtlich der Regelung unternehmerischen Handelns, da einzelne Tätigkeiten nicht mehr einem Funktionsbereich des Unternehmens (vertikale Betrachtungsweise), sondern einem Prozeß (horizontale Betrachtungsweise) zugeordnet werden. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisI AbbildungsverzeichnisIV AbkürzungsverzeichnisV A.Einleitung1 I.Problemstellung2 II.Aufbau der Arbeit3 B.Darstellung des Business Process Engineering-Ansatzes4 I.Veränderungen im unternehmerischen Kontext als Entstehungsursache5 II.Neue Anforderungen an Unternehmensorganisationen6 III.Unternehmerischer Wandel durch Business Process Engineering8 a.Kundenfokussierung9 b.Prozeßorientierung10 c.Quantensprünge11 d.Paradigmenwandel11 C.Umsetzung des Business Process Engineering-Ansatzes: Von der Geschäftsstrategie zum Informationssystem12 I.Darstellung der Implementierungsphase14 a.Festlegung der Zielsetzungen14 b.Analyse der unternehmerischen Leistung15 1.Analyse der Kundenbeziehungen16 2.Ermittlung der Kernkompetenzen17 3.Analyse der Kernprozesse19 aa.Aufgabenanalyse unter Kostenaspekten20 bb.Aufgabenanalyse unter Berücksichtigung der Durchlaufzeit20 cc.Aufgabenanalyse unter Qualitätsaspekten21 dd.Analyse der [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: In den meisten Unternehmen hat sich bis heute der Gedanke der Arbeitsteilung (Taylorismus) gehalten. Die daraus resultierenden Organisationsstrukturen basieren im wesentlichen auf den Erkenntnissen von Adam Smith. Gemäß diesen Prinzipien der Organisation der Arbeitswelt nach Funktionen und der Spezialisierung des einzelnen Beschäftigten auf möglichst kleine Arbeitsschritte, entstanden Unternehmensstrukturen mit einer vertikalen Funktionsgliederung. Vor dem Hintergrund von Verkäufermärkten, in einer Zeit, in der die Unternehmen den Markt diktierten, war diese Form der Aufbauorganisation durchaus vorteilhaft, da auf diese Weise zunächst die Produktivität um ein Vielfaches gesteigert werden konnte. Heutige Unternehmen sehen sich in einem Käufermarkt, mit weit größerer Variantenvielfalt bei geringeren Produktionsmengen, dem Erfordernis von höherer Flexibilität gegenüber. Die, durch die starke Arbeitsteilung induzierte vertikale Gliederung und somit Funktionsorientierung steht den Anforderungen einer kundengerechten Ablauforganisation dabei entgegen. Durch Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wird eine völlig neue Arbeitsweise ermöglicht, allerdings nicht ohne die grundlegende Veränderung der Unternehmensabläufe, denn die Arbeitsabläufe heutiger Unternehmen enthalten, da sie aus einer Zeit vor dem Aufkommen der modernen Informationstechnologien stammen, Vorkehrungen zum Ausgleich von Informationsarmut. Die Wurzeln heutiger Organisationsstrukturen liegen ergo zumeist bereits in der Zeit der 2. industriellen Revolution, obwohl wir uns längst, seit den frühen achtziger Jahren, in einer 3. Revolution, der informationstechnologischen Revolution befinden. Die Leistungsfähigkeit heutiger Unternehmen mißt sich demnach an der Bewältigung der Auswirkungen informationstechnischer Veränderungen auf die Organisationsstruktur. Informationstechnologien und Organisationsstrukturen werden deshalb als wichtigste Werkzeuge zur Problemlösung betrachtet, sogenannte Business Drivers. Sie sollen ermöglichen, daß weitgreifende Verbesserungen zeitgleich auf mehreren Sektoren im Unternehmen erreicht werden. Die durch die Möglichkeiten der Informationstechnik gewonnene Freiheit, welche durch die Beseitigung oder Entschärfung grundlegender Restriktionen der Wirtschaft (Raum, Zeit, Ressourceneinsatz) erreicht werden konnte, versetzt Unternehmen heute in die Lage, auf stetig wachsenden Wettbewerbsdruck nicht nur zu reagieren, [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: Mit Veröffentlichung der Studie des Massachusetts Institute of Technologie (M.I.T), durch die Autoren Womack, Jones und Roos unter dem Titel ?The machine that changed the world" wurde uns dramatisch vor Augen geführt, welchen Vorsprung die japanische Automobilindustrie vor der amerikanischen und europäischen Automobilindustrie besitzt. Ein Vorsprung, der in der prozeßorientierten Denkweise seine Basis findet. Um diesen Vorsprung wieder zu verringern, nehmen amerikanische und europäische Unternehmen Veränderungen in ihren Unternehmensstrukturen- und prozessen vor. Der Trend führt heute in den meisten Unternehmen weg von der klassisch-funktionalen Gliederung, einem hochgradig zentralistischen und arbeitsteiligen Strukturkonzept. Zur langfristigen Überlebensfähigkeit müssen Unternehmen heute folgende Voraussetzungen schaffen: - ?Nähe zum Markt und zum Kunden. - rasche Reaktionsfähigkeit und hohe Flexibilität. - Steigerung der Produktivität und der Qualität. - Optimierung der Kosten.". Um diese Ziele zu erreichen, bedienen sich die Unternehmen verschiedener neuentwickelter Reorganisationskonzepte, die zum größten Teil in Japan ihren Ursprung fanden. Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: InhaltsverzeichnisII AbbildungsverzeichnisV AbkürzungsverzeichnisVI 1.Notwendigkeit von Reorganisationsmaßnahmen1 1.1Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit1 1.2Aufbau und Gegenstand der Arbeit2 2.Darstellung ausgewählter Reorganisationskonzepte3 2.1Denken in Prozessen3 2.2Lean Management5 2.2.1Bedeutung des Lean Management5 2.2.2Vier Prinzipien des Lean Management6 2.2.2.1Verringerung von Schnittstellen durch Aufgabenerweiterungen6 2.2.2.2Delegation von Verantwortung und Bildung flacher Hierarchien7 2.2.2.3Verringerung der Durchlaufzeit7 2.2.2.4Rückkopplungen in der täglichen Arbeitsroutine8 2.2.3Anwendung der vier Prinzipien8 2.2.3.1Inputseite der Wertschöpfung9 2.2.3.2Produktion9 2.2.3.3Outputseite der Wertschöpfung 10 2.2.3.4Rückkopplung in der Wertschöpfungskette11 2.2.4Ergebnis des Lean Management 13 2.3Total Quality Management14 2.3.1Bedeutung des Total Quality Management 14 2.3.2Begriff der Qualität14 2.3.3Entwicklung des TQM16 2.3.4Struktur und Elemente des TQM17 2.3.5Rahmenbedingungen für TQM19 2.3.5.1Ablauforganisatorische Gestaltung 20 2.3.5.2Aufbauorganisatorische Gestaltung 21 2.3.6Instrumente des TQM22 2.3.6.1Qualitätswerkzeuge (Tools of Quality (Q7))22 2.3.6.2Sieben [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: "Quidquis agis, prudenter agas et respice finem". Dieses römische Sprichwort ist etwa 2000 Jahre alt und bedeutet übersetzt soviel wie: Was Du auch immer tust, tue es klug und denke daran, wie es ausgeht. Total Quality Management ist also kein völlig neues Thema. Daß TQM zur Zeit in aller Munde ist, rührt daher, daß im Rahmen der Globalisierung der Märkte es für jedes Unternehmen von größter Wichtigkeit ist, auf immer schneller wechselnde Umweltzustände reagieren zu können. Immer schneller drängen neue Hersteller von Produkten und Anbieter von Dienstleistungen auf die Märkte. Durch den über Jahre hinweg stattgefundenen Know-how- und Technologietransfer werden ehemalige Entwicklungsländer nun zu ernstzunehmenden Konkurrenten. Ehemals schützende geographische Vorteile werden durch Abkommen, wie dem EG-Binnenmarkt, hinfällig. Darüber hinaus steigen die Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen hinsichtlich der Qualität immer schneller. Einem Kunden genügt es nicht mehr, nur ein funktionstüchtiges Produkt zu erwerben. Ein Unternehmen muß auch die Bedürfnisse eines Kunden an Zuverlässigkeit, Haltbarkeit, Wartung und fehlerfreier, sowie einfach verständlicher Gebrauchsanweisung eines Produktes befriedigen, um erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können. Auch die Komplexität von Herstellverfahren und Produkten nimmt immer mehr zu. Ein fertiges Erzeugnis besteht meist aus mehreren Baugruppen, die teilweise fremdgefertigt werden. Die Verantwortung des Unternehmens dem Kunden gegenüber erstreckt sich daher nicht nur auf selbst produzierte Komponenten, sondern auf das Gesamtprodukt. Ein Unternehmen wird deswegen daran interessiert sein, die Qualität des Zulieferers mittels eines universal einsetzbaren Instruments messen zu können. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, muß eine fehlerfreie Beherrschung der Prozesse und Abläufe in allen Bereichen des Unternehmens realisiert werden. Fast alle Unternehmen beschäftigen sich deshalb zur Zeit mehr oder weniger intensiv mit der Einführung von TQM-Programmen. Was aber genau ist Total Quality Management? Im Rahmen dieser Arbeit soll nun aufgezeigt werden, wo die Ursprünge des TQM zu suchen sind und welche Instrumente und Denkansätze noch heute in der Literatur Verwendung finden. Des weiteren soll das aktuelle Verständnis von TQM unter Einbeziehung der Qualitätssicherung mittels Zertifizierung nach DIN ISO 9000 ff. dargestellt werden. Darüber hinaus werden die Umsetzung der [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Abkürzungsverzeichnis Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Interviewverzeichnis Abstract I. Kapitel - Unternehmensvorstellung und Unternehmenseckdaten der Skandia II. Kapitel - Wissensmanagement 2.Herausforderung Wissensmanagement 2.1Die Begriffe Wissen und Wissensbasis 2.2Was genau ist Wissensmanagement - eine Definition 2.2.1Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements 2.2.1.1Die Unternehmensorganisation im Kontext des Wissensmanagements 2.2.1.2Information Technology als Voraussetzung eines ganzheitlichen Ansatzes 2.2.1.3Human Resource Management im Kontext des Wissensmanagements 2.2.2Kernprozesse des Wissensmanagements 2.2.2.1Wissensziele 2.2.2.2Wissensidentifikation 2.2.2.3Wissenserwerb 2.2.2.4Wissensentwicklung 2.2.2.5Wissens(ver)teilung 2.2.2.6Wissensnutzung 2.2.2.7Wissensbewahrung 2.2.2.8Wissensbewertung III. Kapitel - Intellectual Capital - Wissenskapital 3.Intellectual Capital - eine Einführung 3.1Zielsetzung des Intellectual Capital Ansatzes 3.2Das Gesamtmodell des Intellectual Capital und seine Komponenten 3.3Strategische Aspekte des Intellectual Capital Ansatzes 3.4Evaluation des Intellectual Capital 3.4.1Das Modell des Intangible Assets Monitors ? Der Monitor für immaterielle Vermögenswerte 3.4.2Das Modell des Intellectual Capital Navigator 3.4.3Balanced Scorecard Measurement IV. Kapitel - Die Praxis: Intellectual Capital - der Ansatz der Skandia 4.Intellectual Capital ? der Ansatz der Skandia 4.1Das Skandia-Marktwert-Schema und seine Komponenten 4.1.1Humankapital ? die Seele des Unternehmens 4.1.2Strukturkapital ? der physische Besitz des Unternehmens 4.2Der Skandia Navigator / Indikatorenfindung zur Messung intangibler Werte 4.2.1Die ?echten? Werte: Finanzorientierung 4.2.2Die ?eigentliche? Arbeit: Prozessorientierung 4.2.3Die ?tatsächlichen? Werte: Kundenorientierung 4.2.4Die ?einzige? Zukunft: Innovationsorientierung 4.2.5Das ?wahre? Leben: Humanfokus 4.3Die Messung des Intellectual Capital festigen ? der Intellectual Capital Index? V. Kapitel - Kritische Auseinandersetzung, alternative Ansätze, weiterführende Beispiele, Perspektiven, Zusammenfassung 5.Wissensmanagement/Intellectual Capital ? mehr als eine Management-Modeerscheinung? 5.1Kritische Fragen und Stimmen aus der Praxis 5.2Weiterführende Beispiele 5.3Perspektivische Aussichten 6.Zusammenfassung Anhang Quellenverzeichnis Ehrenwörtliche Erklärung Bei [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: Ausgehend von der japanischen Industrie, nimmt die konsequente Ausrichtung auf die Qualität von Produkten und Dienstleistungen seit Ende der 60er Jahre eine zentrale Position im Management vieler Unternehmen ein. Als Begründer dieser weltweiten Tendenz gelten sowohl japanische als auch US-amerikanische Wissenschaftler, wie z.B. Ishikawa, Taguchi, Juran, Crosby oder Deming. Zwar wird das Thema Qualität mittlerweile auch im Banksektor immer häufiger aufgegriffen, jedoch kann bislang - vor allem in bezug auf die Mehrzahl deutscher Kreditinstitute - nicht von einer konsequenten Umsetzung des Qualitätsgedankens gesprochen werden. Vielmehr wird nach wie vor im Rahmen der Geschäftspolitik ein strategischer trade-off zwischen hoher Qualität und Kosten- bzw. Preisführerschaft gesehen. Vor dem Hintergrund des stetig ansteigenden Wettbewerbsdrucks erfolgt i.d.R. eine Entscheidung zugunsten der Preisstrategie, wobei eine überdurchschnittliche Qualität der Bankdienstleistungen als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt wird. Diese Sichtweise muß als falsch bewertet werden, da die Qualität der Dienstleistungen im allgemeinen, aber auch die deutscher Banken im besonderen, aufgrund empirischer Untersuchungen häufig als nicht zufriedenstellend eingestuft wird. Mithin kann heute nicht davon ausgegangen werden, daß es sich bei guter Qualität um ein ?Abfallprodukt" der Erstellung von Bankdienstleistungen handelt. Des weiteren schließt die gezielte Durchsetzung von Maßnahmen zur Erhöhung der Qualität die Steigerung der betrieblichen Effizienz und somit die Verfolgung von Kostenzielen weder aus, noch behindert sie diese zwangsläufig. In der Vergangenheit waren die Dienstleistungsmärkte allgemein - und somit auch der Markt für Finanzdienstleistungen im besonderen - starken Veränderungen unterworfen, die aus heutiger Sicht größtenteils nicht als abgeschlossen gelten. Diese Prozesse können in fünf wesentliche Dimensionen unterteilt werden: die gesellschaftliche, die rechtliche bzw. politische, die wettbewerbliche, die technologische und die des Nachfragerverhaltens. Sie haben teils direkten, teils indirekten Einfluß auf die Gestaltungsspielräume hinsichtlich der Geschäftsaktivitäten einer Bank, wodurch dem Thema Qualität in jüngerer Zeit auch seitens der Kreditinstitute erhöhte Aufmerksamkeit entgegengebracht wird. In den folgenden Abschnitten (1.1 bis 1.6) wird zunächst anhand dieser Dimensionen der Kontext näher erörtert, in dem sich die [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Teil A: Einleitung und Zielsetzungen 1.Einleitung1 2.Zielsetzungen der Arbeit7 2.1Untersuchungen über Besonderheiten von Beschwerdeführern9 2.2Die Einflußfaktoren der Zufriedenheit der Beschwerdeführer9 2.3Wechselwirkungen zwischen dem Beschwerdemanagement und den Einflußfaktoren der Beschwerdezufriedenheit10 2.4Der Einfluß der Beschwerdezufriedenheit auf zukünftige Verhaltensweisen11 2.5Mögliche Effizienzsteigerungsmaßnahmen der Beschwerdeabteilung11 Teil B: Theoretischer Teil: Einflußgrößen und funktionale Beziehungen 1.Die Beschwerdeführer12 1.1Die Determinanten des Beschwerdeverhaltens12 1.2Einfluß der Beschwerdeartikulationsfaktoren auf die Beschwerdezufriedenheit17 2.Die Beschwerdezufriedenheit20 2.1Die Entstehung20 2.2Die Einflußfaktoren der Beschwerdezufriedenheit22 3.Die Stoßrichtungen des Beschwerdemanagements26 3.1Die Inputfunktion29 3.1.1Die Zugangsfunktion30 3.1.2Die Kanalisierungsfunktion31 3.2Fallbearbeitung33 3.2.1Abhilfefunktion34 3.2.2Bildungsfunktion39 3.3Informationsfunktion41 3.3.1Externe Informationsfunktion41 3.3.2Interne Informationsfunktion42 3.3.3Impuls-/Rückkopplungsfunktion46 3.4Unternehmensintegration der Beschwerdemanagementabteilung48 4.Beschwerdezufriedenheit und zukünftige Verhaltensweisen52 5.Effizienz des Beschwerdemanagements58 Teil C: Meßtheoretische Überlegungen 1.Allgemeine Meßprobleme im Zusammenhang mit Beschwerdedaten63 2.Überlegungen zu Meßmethoden der Zielsetzungen65 Teil D: Stand der bisherigen empirischen Forschung71 Teil E: Hypothesen79 Teil F: Die empirische Studie 1.Die kooperierenden Unternehmen83 2.Erhebung84 2.1Datenquelle und Stichprobenbeschreibung84 2.2Pretest86 2.3Erhebungszeitpunkt und -ort87 2.4Verläßlichkeit87 2.5Skalen (Fragebogenaufbau, Indikatoren und Meßverfahren)88 3.Auswertung der empirischen Studie92 3.1Auswertung Zielsetzung 1: Die Beschwerdeführer92 3.2Auswertung Zielsetzung 2: Die Einflußfaktoren der Beschwerdezufriedenheit101 3.3Auswertung Zielsetzung 3: 115 3.3.1Auswertung Zielsetzung 3.1: Die Inputfunktion115 3.3.2Auswertung Zielsetzung 3.2: Die Fallbearbeitung120 3.3.2.1Deskription der Beschwerdemanagementabteilungen120 3.3.2.2Auswirkungen der Beschwerdemanagementsysteme auf die Bewertungsattribute124 3.3.2.3Die Bewertung der Mitarbeiter132 3.3.3Auswertung Zielsetzung 3.3: Die Informationsfunktion136 3.3.4Auswertung Zielsetzung [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Vorwort Dank Persönlichkeiten und Wissensmanagement Gliederung Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Verzeichnis des Anhangs 1.Einleitung 1.1Hinführung zum Thema 1.1.1Problemstellung 1.1.2Zielsetzung und Vorgehensweise 1.2Aufbau der Arbeit 2.Theoretische und begriffliche Grundlagen in Verbindung mit grundsätzlichen Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter 2.1Definition Wissensmanagement und Arbeitsdefinition 2.1.1Organisationales Lernen und lernende Organisation 2.1.2Organisationale Wissensbasis 2.2Wissensmanagement und seine Einbettung in das Human Resource Management mit beispielhaften personalpolitischen Instrumenten 2.3Historische Entwicklung des Wissensmanagement 2.4Die Bedeutung von ?Wissen? in Unternehmen erkennen und danach handeln 2.5Idealtypische Wissenstransfermodelle 2.6Organisationale Instrumente zur Umsetzung von Wissensmanagementsystemen in Unternehmungen 2.7Fortbildung/Weiterbildung und seine Bedeutung für Wissensmanagementsysteme 2.8Grundsätzliche Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter 2.8.1Allgemeine Hinweise zur Einführung eines Wissensmanagementsystems bei bielomatik 2.8.1.1Beachtung kritischer Erfolgsfaktoren für Wissensmanagement 2.8.1.2Beachtung datenschutzrechtlicher Aspekte 2.8.2Aufbau einer strategischen Personalentwicklung 2.8.3Berücksichtigung von Motivationsaspekten 3.Vorstellung der Firma bielomatik Leuze GmbH+Co 3.1Chronik der Leuze-Gruppe 3.2Die Firma bielomatik Leuze GmbH+Co 4.IST-Zustand bei bielomatik Leuze 4.1IST-Zustand der Führungskräfteentwicklung 4.1.1Beispielhafte Problemfelder in der Führungskräfteentwicklung 4.1.2Das Bild der Führungskraft bei bielomatik gestern und heute 4.2IST-Zustand der Weiterbildungsaktivitäten bei bielomatik 4.3Aktuelle Bedarfspotentiale bei bielomatik im Bereich der betrieblichen Bildung 4.4Konsequenzen für bielomatik Leuze 4.4.1Konsequenzen für Führungskräfte: Kontinuierliches Weiterbildungskonzept 4.4.2Konsequenzen für alle Organisationsmitglieder 4.4.2.1Verunsicherungsinformationen preisgeben 4.4.2.2Ausbau des Qualitätsmanagementsystems in der beruflichen Bildung 5.Wissensmanagement bei bielomatik 5.1Anforderungen an die Unternehmensleitung 5.1.1Voraussetzung: ausgewogene Abstimmung zwischen Pro und Contra 5.1.2Voraussetzung: Modernisierungsprozeß der klassischen Führungsaufgaben 5.1.3Abstimmung und Definition von Unternehmens- und Wissenszielen 5.1.4Voraussetzung: [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS GLIEDERUNG 1.Hinführung zum Thema 1.1Problemstellung 1.2Beschränkung auf die ?amtlich-börsennotierte? Aktiengesellschaft 1.3Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 2.Grundlegende Betrachtungen 2.1Begriffskennzeichnungen 2.1.1Abgrenzung des Risikos von der Chance 2.1.2Risiko-Management und Risiko-Managementsystem 2.2Einordnung eines Risiko-Managementsystems in das bisherige aktienrechtliche Überwachungssystem 2.2.1Grundgedanken zur Corporate Governance 2.2.2Die Überwachungstätigkeit des Vorstands 2.2.2.1Zuständigkeit für die Einrichtung eines Risiko-Managementsystems 2.2.2.2Anmerkungen zum Konzern 2.2.3Die Überwachungstätigkeit des Aufsichtsrats 2.2.3.1Risiko-Managementsystem als Überwachungsgegenstand 2.2.3.2Anmerkungen zum Konzern 2.2.4Die Prüfungstätigkeit des Abschlußprüfers 2.2.4.1Risiko-Managementsystem als Prüfungsgegenstand? 2.2.4.2Berichterstattung über die Prüfung 2.2.4.3Anmerkungen zum Konzern 3.Die Einrichtung eines Risiko-Managementsystems nach dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich 3.1Die Regelung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich für die Einrichtung eines Risiko-Managementsystems 3.1.1Darstellung der Regelung 3.1.2Unbestimmtheit der Regelung 3.1.3Akzeptanz der Regelung 3.1.4Anmerkungen zum Konzern 3.2Konzeption eines Risiko-Managementsystems 3.2.1Grundlagen eines Risiko-Managementsystems 3.2.1.1Vorbemerkung 3.2.1.2Risiko-Landschaft und Risiko-Portefeuille 3.2.1.3Unternehmenszielsetzung und Risiko-Bereitschaft 3.2.1.4?Unternehmensatmosphäre? und Risiko-Bewußtsein 3.2.1.5Notwendige Eigenschaften: Dynamik und Systematik 3.2.2Frühwarnsystem 3.2.2.1Unterschied zwischen Frühwarnsystem und Früherkennungssystem 3.2.2.2Phasen eines Frühwarnsystems 3.2.2.2.1Risiko-Identifikation 3.2.2.2.2Risiko-Bewertung 3.2.2.2.3Risiko-Bewältigung 3.2.3Internes Überwachungssystem 3.2.4Kreislauf eines Risiko-Managementsystems 3.2.5Grenzen eines Risiko-Managementsystems 3.3Organisatorische Umsetzung eines Risiko-Managementsystems 3.3.1Einsetzung eines ?Risiko-Managementsystem-Ressortleiters? 3.3.2Einrichtung einer ?Risiko-Managementsystem-Zentrale? 3.3.3Erlaß von Risiko-Richtlinien 3.3.4Einbindung der Internen Revision in das Interne Überwachungssystem 3.3.5Einbindung des Controlling in das Interne Überwachungssystem 3.3.6Institutionsübergreifende [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis 1.Einleitung und Vorgehensweise 2.Der Marketingansatz 2.1Definition von Marketing 2.2Entwicklung des Marketing 2.2.1Inhaltliche Entwicklung des Marketing 2.2.2Ausweitung und Vertiefung des Marketing 2.3Elemente des Marketing 2.3.1Kundenorientierung als oberstes Ziel des Marketing 2.3.2Koordination von Marketingaktivitäten 2.4Kritik an der Marketingkonzeption 2.4.1Kritische Bemerkungen zum Primat des Absatzes 2.4.2Kritik und Implementierungsdefizit der Marketingphilosophie 2.4.2.1Kritik an der Marketingphilosophie 2.4.2.2Implementierungsdefizit der Marketingphilosopie 2.4.3Kritik an der Marketingfunktion mit ihrem eingesetzten Instrumentarium 2.5Zukunftsperspektiven des Marketing 2.5.1Herausforderungen an das Marketing der Zukunft 2.5.2Bedingungen an das Marketing der Zukunft 2.5.3Das totale Marketing 3.Der Total Quality Management-Ansatz 3.1Definition der Qualität und ihre wirtschaftliche Bedeutung 3.1.1Der Qualitätsbegriff 3.1.2Wettbewerb und Qualitätsniveau 3.1.3Qualitätsbezogene Kosten 3.2Entwicklungsstufen zum TQM 3.3Grundprinzipien des TQM 3.3.1Kundenorientierung 3.3.2Prozeßorientierung 3.3.3Mitarbeiterorientierung 3.3.4Kontinuierliche Verbesserung 3.3.5Präventives Verhalten 3.4Instrumente des TQM 3.4.1Quality Function Deployment 3.4.2Benchmarking 3.5Der European Quality Award 3.6Zertifizierung nur ein erster Schritt zum TQM 4.TQM und Marketing - ein Konzeptvergleich 4.1Schwächen in der Marketingimplementierung als Ursache für die Verbreitung von TQM 4.2TQM - eine Bedrohung für das Marketing ? 4.3Gemeinsamkeiten 4.4Unterschiede 4.5Synthese von TQM und Marketing 4.5.1Beiträge des TQM zum Marketing 4.5.1.1Prinzipien des TQM zur Marketingimplementierung 4.5.1.2Instrumente des TQM zur Marketingimplementierung 4.5.1.3Zwang zur Konkretisierung der Marketing-Qualität 4.5.2Beiträge des Marketing zum TQM 4.5.2.1Verfeinerung der Instrumente 4.5.2.2Entwicklung von Marketingstrategien und Marktpositionierung als Voraussetzung für das TQM 4.5.2.3Erfassung von Kundenerwartungen und Qualitätswahrnehmungen mittels Marktforschung 4.5.2.4Einsatz von Marketinginstrumenten 4.5.2.5Einfluß auf den Begriffsbildungsprozeß der DIN ISO 9000ff. 4.5.2.6Marketingwissenschaftliche Ansätze zur theoretischen Fundierung des TQM-Konzeptes 5.Fazit Literaturverzeichnis Gesprächsverzeichnis Bei Interesse senden wir Ihnen gerne [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Einleitung 1.Unternehmensorganisation 1.1Organisationsbegriff 1.2Organisationsaufbau 1.3Organisationsmethodik 1.3.1Der Reorganisationsprozeß 1.3.2Reorganisationsprobleme 2.Reorganisationsverfahren 2.1Rahmenbedingungen 2.2Vorgehensweise 3.Systemanalyse 3.1Erhebungstechniken 3.1.1Befragung 3.1.2Beobachtung 3.1.3Experiment 3.1.4Panel 3.1.5Sonstige 3.1.6Durchführung der Erhebung 3.2Darstellungstechniken 3.2.1Organigramm 3.2.2Stellenbeschreibungen 3.2.3Funktionendiagramme 3.2.4Kommunikationsbeziehungen 3.2.5Aufgabenfolgepläne 3.2.5.1Anrufannahme 3.2.5.2Anfragezuständigkeit klären 3.2.5.3Kundenanfrage bearbeiten 3.2.5.4Montage und Reklamationskontrolle 3.2.5.5Technische Kundenbetreuung 3.2.5.6Reklamationskontrolle 3.2.5.7Reklamationsbearbeitung 3.2.5.8Lieferantenreklamation 3.2.5.9Wareneingang 3.2.5.10Warenausgang 3.2.5.11Paketversand 3.2.6Folgestrukturen 3.2.7Vorgangsketten 3.2.7.1Kundenanfrage bearbeiten 3.2.7.2Reklamation bearbeiten 3.2.7.3Lagerverwaltung 3.2.8Wertketten 3.2.9Textuell orientierte Techniken 3.2.10Quantitative Analyse 3.2.11Durchführung der quantitativen Analyse 4.Systemgestaltung 4.1Zentralisierung/ Dezentralisierung 4.2Standardisierung 4.3Parallelisierung 4.4Benchmarking 4.5Idealisierung 4.5.1Wareneinkauf 4.5.2Warenverkauf 4.6Kreativitätstechniken 4.6.1Durchführung eines Kreativ-Workshop 4.6.2Würdigung der Workshop Ergebnisse 4.7Partizipation 4.8Delegation 4.9Gezielte Schwachstellenbeseitigung 4.9.1Erhöhung der Arbeitsmotivation 4.9.2Ausschöpfen und Entwickeln der Fähigkeiten 4.9.3Bedarfsgerechte Informationslieferung 4.9.4Erhöhung der Kundenanbindung 4.9.5Beschleunigung der Anfrage- und Auftragsbearbeitung 5.Konzeption eines unternehmensweiten DV-Systems 5.1Ausgangssituation 5.1.1Ausstattung 5.1.2Lagerverwaltungs- und Verkaufssystem DeFacto 5.1.3Bekannte Problemfelder von DeFacto 5.2Modellierungstechniken 5.2.1Strukturierte Methoden 5.2.2Objektorientierte Methoden 5.2.3Vorgehensweise 5.3Unternehmensmodell 6.Abschließende Betrachtungen 6.1Zusammenfassung der Schwachstellen der PC-GmbH 6.2Zusammenfassung des Reengineering-Konzeptes für die PC-GmbH 6.3Ausblick 7.Anhang 7.1Anhang A: Beispielerhebungsbogen für das Telefonmarketing 7.2Anhang B: Quantitative Prozeßanalyse 7.3Anhang C : Detaillierte Workshop-Ergebnisse 7.4Anhang D: Internet-Seite der PC-GmbH 8.Literaturverzeichnis Bei Interesse senden wir [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis I.Theoretische Grundlegungen zu einem Wissensmanagement 1.Wirtschaftliche und gesellschaftliche Veränderungen als Ursache für die Notwendigkeit eines umfassenden Wissensmanagements 1.1Allgemeine beobachtbare wirtschaftliche Veränderungen 1.2Die Evolution der Gesellschaftssysteme 1.3Die strategische Bedeutung des Produktionsfaktors Wissen 1.4Die Notwendigkeit eines umfassenden Wissensmanagements 2.Begriffsabgrenzungen - Zum Verständnis von Wissen und dem Management von Wissen 2.1Der Zusammenhang zwischen Daten, Informationen und Wissen 2.2Der Begriff des Wissens 2.3Der Begriff der Wissensbasis 2.4Der Begriff des Wissensmanagements 3.Ausgewählte Ansätze zu einem Wissensmanagement 3.1Technikorientierte versus humanorientierte Ansätze 3.2Ausgewählte Ansätze zu einem ganzheitlichen Wissensmanagement 3.2.1Der Ansatz von Fohmann 3.2.2Der Ansatz von Albrecht 3.2.3.Der Ansatz von Nonaka/Takeuchi 3.2.4.Der Ansatz von Schüppel 4.Die Gestaltungsdimensionen eines ganzheitlichen Wissensmanagements 4.1Interne und externe Wissenspotentiale 4.2Aktuelle und zukünftige Wissenspotentiale 4.3Explizite und implizite Wissenspotentiale 4.4Erfahrungswissen und Rationalitätswissen II.Erwartungshaltungen und Instrumenteneinsatz zu einem Wissensmanagement - eine empirisch gestützte Analyse in Mittelstands- und Großunternehmen Deutschlands und der Schweiz 1.Das Untersuchungsdesign 2.Die Untersuchungsergebnisse 2.1Allgemeine Aussagen zur Thematik Wissensmanagement 2.1.1Die aktuelle und die zukünftige Bedeutung des Produktionsfaktors Wissen 2.1.2Das tatsächlich genutzte Wissen und der entgangene Nutzen durch brachliegendes Wissen 2.1.3Ein Ansatz zur Quantifizierung bzw. Aktivierung von Wissen in der Bilanz 2.1.4Der Bedarf nach dem Management von Wissen 2.1.5Der Überblick über das im Unternehmen vorhandene Wissen 2.1.6Die Erwartungen an ein Wissensmanagement 2.1.7Der Kosteneinsatz für die Implementierung eines Wissensmanagements 2.2Typische Methoden und Instrumente eines Wissensmanagements und deren Umsetzung in der Praxis 2.2.1Der Bekanntheitsgrad von typischen Methoden und Instrumenten zur Erfassung von Wissen 2.2.2Der Einsatz von typischen Methoden und Instrumenten eines Wissensmanagements 2.2.2.1Typische Methoden und Instrumente bezüglich der Ermittlung und Nutzung interner Wissenspotentiale 2.2.2.2Typische Methoden und Instrumente [¿]

Inhaltsangabe:Einleitung: Die externen Rahmenbedingungen für Finanzdienstleistungsunternehmen haben sich in den letzten Jahren gravierend verändert. Auf der Nachfragerseite finden sich: - besser informierte Kunden. - selbstbewusstere Kunden. - gestiegene Ansprüche der Kunden. - preissensiblere Kunden. - misstrauischere Kunden. - abnehmende Loyalität der Kunden gegenüber ihrer Bank. Die Veränderungen auf der Anbieterseite sind folgende: - Aufbrechen traditioneller Strukturen der Bankengruppen. - agressiv in den Markt eintretende Non- und Nearbanks. - Konkurrenz durch ausländische Kreditinstitute infolge des europäischen Binnenmarktes. Auch die sonstige externe Rahmenbedingungen haben sich verändert: - Globalisierungs- und Internationalisierungstendenzen. - kritische Berichterstattung durch die Medien. - Technologisierung. - zunehmende rechtliche Regelementierung. Eine Folge dieser Entwicklungen ist die Wandlung der Finanzdienstleistungsmärkte von ursprünglich Verkäufer- zu Käufermärkten mit intensivem Wettbewerb) Um als Bank in dieser Marktsituation bestehen zu können und eine hierfür erforderliche Abgrenzung zu anderen Kreditinstituten zu gewährleisten, bedarf es einer Modifizierung des strategischen Verhaltens, wobei den Handlungsmöglichkeiten jedoch Grenzen gesetzt sind. Eine Strategie der Preisführerschaft erscheint aufgrund ?erodierender und teilweise bereits ausgereizter Margen? zumindest für Universalbanken als nicht realistisch. Aber auch eine Differenzierung über die Produktgestaltung ist aufgrund der hohen Imitationsgeschwindigkeit bei Bankprodukten nicht realisierbar. Somit ist Qualität gerade für den Bankensektor ein überaus wichtiger Wettbewerbsfaktor, da nur diese eine Abgrenzung von anderen Kreditinstituten ermöglicht. Demzufolge ist es auch nicht verwunderlich, dass das in der Industrie schon weit verbreitete Total Quality Management (TQM) nun auch im Bankensektor immer mehr Beachtung findet. Diese Strategie wurde Anfang der 50iger Jahre in Japan entwickelt und gilt als eine der Hauptursachen für den wirtschaftlichen Aufschwung dieses Staates. Als tragendes Element wurde im Industriebereich dabei der Einsatz von Qualitätszirkeln (QZ) identifiziert. QZ sind im industriellen Bereich ein wichtiges Instrument des TQM. Die unmodifizierte Übernahme der japanischen Konzeption führte hier jedoch oft zu Problemen. Hieraus lässt sich ableiten, dass gewisse Anforderungen für einen Einsatz von QZ erfüllt sein müssen. Ziel der [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: ZusammenfassungI AbbildungsverzeichnisVI TabellenverzeichnisVII AbkürzungsverzeichnisVIII 1.Einleitung1 1.1Problemstellung und Zielsetzung1 1.2Aufbau der Arbeit2 2.Informationsmanagement - ein Überblick4 2.1Grundlagen5 2.1.1Selbstverständnis der Wirtschaftsinformatik5 2.1.2Begriffe und Abgrenzungen5 2.1.3Ziele und Voraussetzungen des Informationsmanagements6 2.1.4Formulierung der Informationsstrategie7 2.1.5Allgemeine Aufgaben des Informationsmanagements7 2.2Ausgewählte konzeptionelle Ansätze und Methodologien8 2.2.1Informationsmanagement als Information Resource Management8 2.2.2Informationsmanagement als das die betriebliche Informationsfunktion betreffende Leitungshandeln9 2.2.3Ebenenmodell des Informationsmanagements10 2.2.4Enterprise-wide Information Management11 2.2.5Informationssystemarchitekturen12 2.2.5.1ARIS - Architektur integrierter Informationssysteme12 2.2.5.2ISA - Informationssystem-Architektur14 2.2.6Informationsmanagement als Prozeß15 2.3Zusammenfassung und kritische Bewertung der Informationsmanagement-Konzeptionen im Hinblick auf mögliche Klassifizierungsansätze17 3.Konzeptentwicklung: Ansätze zur Klassifikation des Informationsmanagements von verschiedenen Unternehmen19 3.1Unternehmensgröße19 3.1.1Maßstäbe der Unternehmensgröße19 3.1.2Interdependenz von Unternehmensgröße und Informationsmanagement20 3.2Unternehmerisches Tätigkeitsfeld und Informationsintensität21 3.2.1Unternehmenstypologie21 3.2.2Informationsintensität und Informationsmanagement21 3.3IV-Leitbild als Grundlage des Informationsmanagements23 3.3.1Leitbild als Begriff24 3.3.2IV-Leitbild - Anforderungen, Struktur, Inhalte24 3.3.3Management des IV-Leitbildes25 3.4Organisation des Informationsmanagements26 3.4.1Interdependenz von Organisation und IKT26 3.4.2Institutionen des Informationsmanagements26 3.4.3Aspekte der organisatorischen Gestaltung des Informationsmanagements27 3.4.3.1Alternative Strukturkonzepte27 3.4.3.2Ausprägungen der Strukturkonzepte28 3.4.3.3Zentralisations-/Dezentralisationsentscheidung im Informationsmanagement29 3.4.3.4Innenorganisation des Informationsmanagements29 3.5Prozeßorientierung des Informationsmanagements30 3.5.1Prozeßorientierung als neues organisatorisches Paradigma30 3.5.2Prozeßmodell der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre30 3.5.3Prozeßbezogene Gestaltung des Informationsmanagements31 3.5.3.1Anforderungsprofil des [¿]

Inhaltsangabe: Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: Verzeichnis der AbbildungenIV Verzeichnis der AbkürzungenVI 1.Einleitung1 1.1Motivation: die Überlegenheit der japanischen Automobilindustrie im globalen Wettbewerb Ende der 1980er Jahre1 1.2Das Lean-Konzept: Entstehung und heutige Ausprägung7 1.3Gang der Untersuchung15 2.Theoretische Betrachtung der Umsetzung des Lean-Konzeptes in der deutschen Automobilindustrie17 2.1Blick auf die gesamte Wertschöpfungskette17 2.1.1Die interne Prozeßkette18 2.1.2Die externe Prozeßkette22 2.2Theoretische Betrachtung der Umsetzung einzelner Bausteine des Lean-Konzeptes24 2.2.1Gruppenarbeit / Teamorientierung24 2.2.1.1Der japanische Ansatz24 2.2.1.2Der deutsche Ansatz als Alternative25 2.2.1.3Vergleichende Betrachtung26 2.2.2Kaizen / Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß29 2.2.2.1Kaizen in der japanischen Automobilindustrie30 2.2.2.2Umsetzung von Kaizen in der deutschen Automobilindustrie33 2.2.3Just-in-Time-Prinzip35 2.2.3.1Entstehung des Just-in-Time-Prinzips in Japan35 2.2.3.2Moderne Ausprägungen des Just-in-Time-Prinzips36 2.2.3.3Chancen und Risiken der Umsetzung des Just-in-Time-Prinzips39 2.2.4Qualitätsmanagement40 2.2.4.1Qualitätsmanagement im japanischen Verständnis40 2.2.4.2Das traditionelle Qualitätsverständnis in Deutschland42 2.2.4.3Chancen und Risiken der Umsetzung des schlanken Qualitätsverständnisses in Deutschland45 2.2.5Simultaneous Engineering46 2.2.5.1Theoretische Grundlagen des Simultaneous Engineering46 2.2.5.2Chancen und Risiken der Umsetzung von Simultaneous Engineering48 2.2.6Kundenorientierung49 2.2.6.1Kundenorientierung als Philosophie49 2.2.6.2Umsetzung der Kundenorientierung im Unternehmen50 2.2.6.3Chancen der Realisierung von Kundenorientierung52 2.2.7Vermeidung von Verschwendung53 2.2.8Ganzheitliche Anwendung aller Bausteine des Lean-Konzeptes56 2.2.8.1Integrativer Charakter des Lean-Konzeptes56 2.2.8.2?top-down? implementierte Ganzheitlichkeit57 2.2.8.3?bottom-up? implementierte Ganzheitlichkeit58 2.3Auswirkungen des Lean-Konzeptes auf Charakter und Qualität der Hersteller-Zulieferer-Beziehung59 2.3.1Auswirkungen auf Struktur und Strategie der Zulieferindustrie59 2.3.2Auswirkungen auf die Zusammenarbeit zwischen Automobilhersteller und Zulieferer63 3.Die Umsetzung des Lean-Konzeptes in der deutschen Automobilindustrie71 3.1Die Umsetzung des Lean-Konzeptes bei der Porsche AG71 3.1.1Die radikale Reorganisation der Porsche AG unter Heranziehung [¿]